Онлайн книга «Управление продажами»
|
– неправильным планированием (заниженный изначальный план); – отсутствием истории по новому региону либо продукту и в силу этого – недооценкой емкости рынка. В таких случаях на указанных рубежах (130 % или 150 %) можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части МпП. На профессиональном жаргоне этот ограничитель называется «шляпа». Существует несколько вариантов такого ограничения: – вообще не выплачивать процент за продажи сверх указанного рубежа; – вернуть процент на предыдущий или базовый уровень; – увеличить МпП постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент. Инструмент № 21 Бонусы Бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей. Например: 1) бонус за продажу неликвидов; 2) бонус за продажу новых продуктов; 3) бонус за продажу особо прибыльных продуктов; 4) бонус за продажу в «несезон»; 5) бонус за достижение определенных рубежей, допустим, за достижение 100 % – 15 тыс. руб., за 110 % – 25 тыс. руб., за 120 % – 35 тыс. руб., за 130 % – 50 тыс. руб. Бонусы из пунктов 1–4 выплачиваются по факту, а последний из перечисленных – в конце года и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные. (Это потом станет ясно из примера расчета.) Существуют бонусы, которые могут в итоге оказаться и штрафами. Скажем, поощрение МпП за ускорение платежей (уменьшение задолженностей клиентов перед компанией). Если, например, средний срок платежей – 21 день, то одна из составляющих переменной части дохода может выглядеть так: БК.З = К × С × (21 – ТФ), где: БК.З – бонус по контролю за задолженностью; К – коэффициент, который определяет, насколько большим будет поощрение (наказание) за каждый день досрочного или просроченного платежа; С – сумма сделки; 21 – среднее время (в днях) оплаты клиентами счетов; Тф – фактическое время оплаты клиентами данной суммы (в днях). Разумно ограничить этот бонус таким образом, чтобы он не мог изменить вознаграждение МпП по данной сделке больше чем на ±25 %. Инструмент № 22 Командные проценты Переменную часть УГД можно целиком привязать к индивидуальным результатам МпП. Или ее можно разбить на две части – первую, которая зависит от индивидуальных результатов МпП, и вторую, которая зависит от результатов работы всего отдела продаж. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела. Возможны случаи, когда командные проценты могут быть доминирующей составляющей переменной части, а иногда и единственной. Например: – в случае полностью пассивных продаж (таких как работа в салоне или магазине) имеет смысл сделать командные проценты больше индивидуальных; – мотивация отделов, сопутствующих продажам: проектного, логистики, монтажа, сервиса, производства и т. д. – может создать более благоприятную среду для работы продавцов, помочь устранить трение между теми, кто сидит на окладе, и продавцами. Конечно, бывает так, что весь коллектив получает часть дохода в виде переменной составляющей, и при этом сотрудники понимают: это заслуга продавцов. Подсказка: если кому-то из сотрудников кажется, что продавцы получают много, предложите ему место в отделе продаж. Инструмент № 23 Бизнес-цели Как подсказывает мне опыт, успех (а тем более перспективу) компании наряду с абсолютной величиной цифр определяет также «качество цифр». Если, например, МпП продает только самые популярные продукты, возникает опасность, что в перспективе эти продажи упадут, а новых не будет. Для того чтобы бороться за «качество цифр», компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets, Business Objectives, Measured Business Objectives). Это все то, что поможет продавать в будущем или направляет деятельность МпП в русло, которое компания считает полезным. Например, помимо цифры (24 млн руб.) частью КММ могут являться и такие бизнес-цели: – не менее 25 % продаж новым клиентам; – не менее 20 % продаж из определенной продуктовой группы; – не менее 15 % клиентов из определенного региона (либо отрасли); – осуществить тиражирование одного типового проекта в пяти (десяти) местах. Существует два подхода к тому, чтобы поставить материальное вознаграждение в зависимость от выполнения (либо невыполнения) бизнес-целей. Подход первый: привязать определенный процент УГД к выполнению бизнес-целей. Например: УГД = 50 % (постоянная часть) + 50 % (переменная часть) 50 % (переменная часть) = 40 % (индивидуальные проценты) + + 5 % (командные проценты) + 5 % (для выполнения бизнес-целей) Подход второй: наказать, отменив другие поощрения. Например, в случае невыполнения бизнес-целей не включается акселератор, и процент МпП остается одинаковым после преодоления рубежа в 100 %. К этому (или вместо этого) можно добавить отмену бонусов, перечисленных ранее. Пример расчета В КММ приводится также пример расчета годового дохода МпП. Это делается для того, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования условий КММ. В нашем примере годовой план МпП составляет 24 млн руб. Мы посчитаем, каким будет ФГД (фактический годовой доход), если МпП сделал 22 млн руб., 25 млн руб. и 30 млн руб. Во всех расчетах учитывается только один тип бонусов – за достижение определенных рубежей, а другие краткосрочные бонусы и бонусы бизнес-целей приниматься во внимание в данном примере не будут. Кроме того, надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение) бизнес-целей свои коррективы. При всех указанных условиях МпП получил бы следующие суммы. Расчет 1: 22 млн руб. (92 % плана) ФГД = 240 000 (пост. часть) + 220 000 (1 % от дохода) = 460 000 Расчет 2: 25 млн руб. (104 % плана) ФГД = 240 000 (пост. часть) + + 240 000 (перемен. часть до 100 %) + + 15 000 (1,5 % от 1 млн руб. (то, что сверх 24 млн руб.)) + + 15 000 (бонус за 100 % плана) = 510 000 Расчет 3: 30 млн руб. ФГД = 240 000 (пост. часть) + + 240 000 (перемен. часть до 100 %, по 1 %) + + 36 000 (за 100–110 %, по 1,5 %) + + 60 000 (за 110–120 %, по 2,5 %) + + 49 000 (за 120–125 %, по 3,5 %) + + 35 000 (бонус за достигнутые 120 %) = 660 000 |