Книга Практики регулярного менеджмента, страница 5 – Павел Безручко

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.

● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.

● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

1. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.

● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.

● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.

● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

● Отсутствие делегирования.

● Избыточное делегирование.

● «Ленивое» делегирование.

● Обратное делегирование.

3. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы ( рис. 2.1).

● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.

● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.

4. АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До встречи с сотрудником

1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.

2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи

3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.

4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).

6. Обозначьте периодичность и способ контроля.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи

8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

5. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ

● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.

● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.

● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.

● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.

● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.

● Не ищите виноватых.

6. АЛГОРИТМЫ КОНТРОЛЯ

Статус-встреча или письменный отчет

Должны ответить на вопросы:

1. Что было запланировано к этому сроку?

2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Скрам-совещание

Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы (отклонения)?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы

1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.

2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.

3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.

7. КАК ПРИНИМАТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.

● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.

● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.

● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.

● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.

● Не бойтесь контроля. Говорите правду.

● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.

● Не бойтесь просить о помощи.

1. ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

● Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.

● Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.

● Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.

2. ОШИБКИ И ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ ПРИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Отсутствие обратной связи.

● Несбалансированная критика.

● Несбалансированная похвала.

● Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.