Книга Практики регулярного менеджмента, страница 62 – Павел Безручко

Д. Раз в квартал.

Е. Раз в полгода или еще реже.

Ж. Я не получаю обратной связи от своего руководителя.

2. Вопросы о пользе конкретной практики – например:

Насколько полезна для вашей работы обратная связь, которую вы получаете от своего руководителя?

А. Очень полезна.

Б. Скорее полезна.

В. Скорее бесполезна.

Г. Совершенно бесполезна.

3. Вопросы о соблюдении принципов применения конкретной практики – например:

Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере ваш руководитель соблюдает следующие принципы, когда дает вам обратную связь:

Важно относиться к подобному мониторингу как к развивающей обратной связи, помогающей руководителям совершенствовать свою управленческую работу. Привязывать результаты опроса к премиям и тем более к санкциям не следует: это приведет лишь к тому, что сотрудники будут бояться говорить правду или не захотят подводить начальника. Результаты мониторинга – отличная тема для разговора руководителя с его вышестоящим руководителем в режиме наставничества или диалога по развитию.

В период интенсивного освоения практик подобный опрос полезно проводить примерно раз в квартал (по внедряемым практикам). Когда интенсивный период закончен, достаточно делать это раз в год сразу по всем практикам. Можно объединить этот мониторинг с другими регулярными опросами – обратной связью «360 градусов», опросом вовлеченности и др.

1. Рассмотрите идею, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта ^[12].

2. Определите набор практик, необходимых организации.

● Проведите экспресс-исследование, показывающее, какие практики (в том числе неформализованные) уже используются, а каких не хватает в производственной системе / системе управления операционной деятельностью для достижения нужных результатов.

● Организуйте сессию проектной команды по выбору практик.

3. Опишите новые и/или адаптируйте стандартные практики из этой книги и представьте их в виде краткого буклета, мобильного приложения и т. п.

4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.

● По итогам пилотного применения скорректируйте содержание практик (иногда и сам набор практик).

● По каждой практике определите «чемпиона» из числа топ-менеджеров.

5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации:

● план коммуникации и вовлечения руководителей следующих уровней;

● план обучения и наставничества;

● план мониторинга приживаемости практик.

6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.

7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.

8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.

9. Совершенствуйте практики (подход «сю-ха-ри»).

Этот алгоритм (до п. 7 включительно) может быть реализован в крупной организации за один-два года. Процессы применения, мониторинга и совершенствования (п. 8–9) не имеют срока завершения – они происходят регулярно.

Помните принцип «сю-ха-ри», о котором мы уже говорили? Практики регулярного менеджмента, как и другие стандарты, нельзя сформулировать один раз и навсегда. Если ваша организация развивается (а я надеюсь, что это так), у нее возникает потребность в новых практиках и в обновлении или в отмене уже существующих. Улучшение – это часть непрерывного процесса использования практик, приобретения опыта и извлечения уроков.

Улучшение управленческих практик не следует путать с сопротивлением новому: «Не я это писал, исправьте, чтобы это было больше похоже на то, как я привык управлять» или «Я и так все это уже делаю, отстаньте от меня». Чтобы перейти к осознанному совершенствованию, необходимо прежде пройти этап интенсивного освоения, а затем – этап практического применения и накопления опыта. Осваивайте, применяйте и улучшайте.

Книга, которую вы прочли, рассказывает о важных вещах серьезным языком. Можно сказать, что она назидательная – я предлагаю конкретные принципы и алгоритмы, которые обозначаю как «правильные», не рассматривая вопрос с различных сторон, не взвешивая все «за» и «против». Возможно, с некоторыми моими утверждениями о регулярном менеджменте вы не согласны. И это хорошо – сформулируйте свои собственные!

В последней части книги я ухожу от серьезности и приглашаю вас посмеяться. В этом мне очень помогли мои коллеги из «ЭКОПСИ», чьи стихи о «нерегулярном» менеджменте я включил в это приложение. Выбранный жанр похож на комиксы о Дилберте, а еще больше – на «вредные советы» Григория Остера.