Книга Красная таблетка-2. Вся правда об успехе, страница 51 – Андрей Курпатов

Впрочем, если вы что-то и можете знать о Дональде Клифтоне, то по названию другой, уже всемирно известной компании, не так давно мною упомянутой, – Gallup Inc. (Американский институт общественного мнения), которую Клифтон купил и возглавил после смерти её основателя Джорджа Гэллапа в 1988 году.

Так вот, «отец и дедушка» разработал очень короткий тест, состоящий из 12 вопросов (он так и называется – Q12), который и до сих пор работает – просто блестяще определяет уровень вовлеченности сотрудников в работу.

Вопросы теста, и правда, нехитрые – например: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?», «Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?», «Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?» и т. д. Но самый интересный вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?».

Надо сказать, что коммерческих заказчиков Клифтона наличие этот вопроса регулярно ставило в тупик – «друг на работе», что?! Вы серьёзно?!

На что Клифтон мог только пожать плечами – да, и это один из самых мощных предикторов (предсказателей) производственной эффективности сотрудника.

Его исследования объективно показали, что такие сотрудники демонстрируют большую целеустремленность и большую лояльность к организации, в которой они работают. А ещё они реже болеют, меньше страдают от несчастных случаев и реже меняют работу.

И бонус: у них самые довольные клиенты!

Недавно, кстати, два профессора менеджмента из Университетов Пенсильвании и Миннесоты решили перепроверить, что там со стародавней теорией Клифтона о «дружбе на работе», и провели своё исследование.

Гипотеза состояла в том, что в каких-то случаях дружба может помогать в работе, а в каких-то нет. Проверялись на самом деле только два формата работы: один проект предполагал принятие решений, включающих совместную интеллектуальную работу, другой – повторяющийся ручной труд.

Ну и что вы думаете? Испытуемые, которые являлись близкими друзьями, выиграли у тех, что были лишь знакомы друг с другом, в обоих случаях!

Сотрудники-друзья изначально были более преданы совместному делу, они лучше общались в процессе работы и оказывали друг другу эмоциональную поддержку на каждом этапе.

Но и это ещё не всё: они также были более критичны к идеям друг друга, но при этом давали положительную обратную связь, что только ускоряло их работу.

Ситуация с обычными сотрудниками выглядела иначе: они предпочитали работать в одиночку, взаимодействуя друг с другом только в случае крайней необходимости.

Они чувствовали себя неловко, когда им нужно было обратиться друг к другу за помощью, сопротивлялись, когда кто-то брал на себя ответственность за принимаемое решение, и не расстраивались, если их коллега совершал ошибку.

В общем, результаты, на мой взгляд, весьма предсказуемые. Что к этому добавить? А вот что…

Профессор Университета штата Вашингтон Патрисия Сиас вместе со своей коллегой Дэниел Кэхилл исследовали развитие дружеских отношений на рабочем месте и обнаружили, что оно более-менее всегда проходит по стандартной схеме, состоящей из трех этапов.

Первый этап, если не считать самого момента знакомства, это, собственно, переход от знакомства к дружеским отношениям. Для этого, как выяснили Сиас и Кэхилл, вам требуется поработать с коллегой около года, сотрудничая в командных проектах.

Друзей от коллег отличала не только слаженность в рабочих вопросах, но и готовность обсудить личные темы, не связанные с работой. И чем чаще коллеги обсуждали такие темы, тем ближе они друг к другу были.

Но самыми интересными оказались второй и третий переходы, когда сотрудники превращались из друзей в близких друзей, а затем – из близких в лучших.

Для этого перехода одной близости и взаимопонимания оказалось недостаточно. Что же между ними происходило? Друзья и лучшие друзья разделяли между собой проблемы из личной, домашней и рабочей жизни – если уж поддерживали, то поддерживали, а если уж помогали, то помогали.

Современный мир изменил сам формат межличностных отношений. Всего одного фактора, как оказалось, достаточно, чтобы мы потеряли всякую необходимость друг в друге, а главное – готовность понимать, принимать, поддерживать и помогать.

В конце концов, навык социального взаимодействия – это навык, который требует развития, он сложен. За нашу способность воссоздать в себе внутренний мир другого человека отвечает как раз та самая дефолт-система мозга, а ей нужно двадцать пять лет, чтобы только вызреть в наших головах.

Другие люди – это не какая-то сказка сказочная: они сложные, противоречивые, непостоянные, у них свои мотивы, особенности, пристрастия, интересы.

Если вы хотите построить доверительные отношения с другим человеком, вам объективно нужно быть гуру понимания и компромиссов. А ещё надо уметь затыкать своё «я» и иногда вместе со своим «личным мнением» запихивать его в одно известное и не очень отдалённое место.

Так какой же это фактор, изменивший теперь всё? Информация.

Прежде мы были готовы идти на все эти жертвы и приструнять собственный эгоцентризм, потому что, банально, у нас не было другого выхода. Социальное взаимодействие было для человека жизненно необходимо, поскольку другие люди являлись для нас, по факту, единственным источником информации в этом очень непростом и сложноорганизованном мире.

Если вам нужен был совет врача – вы должны были дружить с врачом. Если вы нуждались в рекомендациях по ведению домашнего хозяйства – вам нужен был хороший эмоциональный контакт с человеком, который в этом уже преуспел. Если вам нужна была техническая информация – нужно было водить связи с соответствующими специалистами. И так далее, и тому подобное.

Наконец, если вы просто хотели развлечься, вы не могли обойтись без других людей. Как бы иначе вы могли узнать, какое кино, где и как вам посмотреть? Где бы вы нашли ту или иную музыку?

У кого, как не у ваших знакомых, вы могли позаимствовать заинтересовавшие вас книги? Как бы вы узнали, к чему быть готовым, отправляясь в другую страну? Вы, опять-таки, должны были идти за всем этим к другим людям.

Сейчас для решения любой задачки такого рода есть интернет. Практически нет больше знаний, ради которых нам могли бы понадобиться доверительные отношения с другим человеком, а зачем ещё нужен другой человек – для эмоционального тепла и поддержки?

Это в современном-то мире тотального эгоцентризма, инстаграм-конкуренции, безапелляционных «личных мнений» и патологической нежности к себе?

Не смешите меня и себя не вводите в заблуждение. К сожалению, мы разучились давать другому человеку подлинное тепло и настоящую эмоциональную поддержку. Те, кто ещё умеет, – просто реликт.

Так что же может объединить нас друг с другом? Как мы можем вдруг почувствовать, что человек, который находится рядом с нами, заслуживает доверия? Вот уж неожиданным, я полагаю, будет сейчас ответ…