Анти-Титаник – страница 67 | Ярослав Глазунов

К сожалению, полноценный comeback в лучшие компании интернет-бизнеса у Yahoo не вышел. Компанию, которая когда-то была для пользователей проводником в мир еще набиравшего силу интернета и стоила 100 млрд долларов, в первом квартале 2017 года покупает американская телекоммуникационная компания Verizon. В мае 2015 года Verizon приобрела за 4,4 млрд долларов интернет-холдинг America Online (AOL). Теперь же Verizon покупает у Yahoo за 4,83 млрд долларов ее интернет-бизнес. В общей сложности у Verizon в распоряжении окажется более 25 интернет-брендов, которые раньше принадлежали Yahoo и AOL, а это аудитория свыше миллиарда человек. При этом наиболее лакомые куски – наличные средства компании, доли Yahoo в Alibaba Group Holding и в Yahoo Japan – по-прежнему останутся в распоряжении компании. Марисса Майер тоже заявила, что останется работать в ней. Но это будет уже совсем другая компания. Впрочем, я подробнее расскажу об истории Yahoo через несколько глав.

Привлечение талантливых менеджеров неминуемо связано с вознаграждением за их труд, а для компаний в кризисный момент этот вопрос стоит остро. Та же Майер, например, получила за свою работу в течение трех лет более 360 млн долларов. Вместе с тем ее работа принесла вполне ощутимые успехи: выручка от подразделений Yahoo, которые она либо основала, либо приобрела, демонстрировала ежегодный рост в 80 %! Реальная проблема была в том, что при этом в целом Yahoo практически не росла. Акционеров это категорически не устраивало.

Если в компании правильные люди находятся на правильных местах, то компания выиграет даже в кризисной ситуации. Важнейшее решение совета директоров будет заключаться в том, кому платить компенсации и бонусы, а не в том, как и в каком размере это делать. Мотивировать «неправильных» людей на правильное поведение бесполезно, а значит, посадите в ваш автобус правильных людей и высадите неправильных. Правильные люди помогут вашей компании сфокусироваться на главном.

Сфокусируйтесь на главном

У нас, как в террористической группировке, – ячейки. Каждый знает только то, что положено знать.

Джон Рубинстайн, руководитель отдела аппаратного обеспечения Apple

Иллюстрация к книге — Анти-Титаник [i_026.jpg]

На «Титанике» для отделения пассажиров третьего класса от пассажиров первых двух существовали решетки. Они были не столько отражением классового строения общества того времени, сколько требованием иммиграционной службы США. Выделение пассажиров третьего класса в отдельную группу определял чисто санитарный фактор. Чиновники страны опасались занесения эпидемий на территорию США с очередной эмиграционной волной. И опасались, надо сказать, не напрасно. Через шесть лет после катастрофы «Титаника», в 1918–1919 годах, в мире разразилась катастрофа вселенского масштаба – испанским гриппом, или «испанкой», было заражено около 550 млн человек, или 30 % населения планеты. Умерло приблизительно 100 млн человек, или 5 % населения Земли. Но на «Титанике» решетки стали чертой, отделившей тех, кто имел шанс на выживание, от тех, кому даже шанса не выпало.

В бизнесе аналогом физических решеток служат барьеры, которые разъединяют управленческую команду. Сотрудников, которые объединены формально в рамках одной организации, но не могут по какой-либо причине эффективно взаимодействовать между собой при решении рабочих вопросов, разделяют три типа барьеров. Вот как пишет о них (о барьерах в работе управленческой команды) Эми Эдмондсон в своей книге «Взаимодействие в команде»:

«Команда считается неоднородной, если присутствует различие хотя бы по одному типу признаков. Проявления неоднородности объединяются в три класса: удаленность, неравенство и разнообразие. Физическая удаленность – это разное расположение – от разных часовых поясов до разных корпусов одного комплекса. Неравенство социального положения или должностей проявляется тогда, когда в команде участвуют специалисты, занимающие позиции разного уровня. Разнообразие – это разница в опыте, знаниях, квалификации, уровне образования. Барьеры для взаимодействия в команде чаще всего возникают ввиду значительных различий в квалификации или специализации либо по причине работы в разных организациях».

Приведу на этих страницах замечательный остроумный пример «барьера разнообразия», который я обнаружил в книге Ори Брафмана и Рода Бекстрема «Морская звезда и паук». Авторы книги рассказывают про приключения Дейва Гаррисона, который только-только получил должность CEO компании Netcom^[123], и приводят его рассказ от первого лица:

«Если вы помните, в 1995 году мало кто знал, что значит слово "онлайн", а пользователи с трудом перемещались между интернет-страницами. Самая интересная история произошла в Париже, в ресторане – обладателе звезды "Мишлена", расположенном в одном из лучших отелей города. В комнате сидело около 30 отлично одетых человек, говоривших на приглушенных тонах, – это не имело ничего общего с присущими эре "доткомов" шортами и футболками. Казалось, что меня разглядывают как американскую диковину, привезенную из далекой Калифорнии. Они слушали мой рассказ как сказку молодого американца о том, что скоро какой-то компьютер изменит весь мир. Однако в какой-то момент возникла проблема. Один из инвесторов начал задавать мне вопросы о том, кто является президентом Интернета. И тут мы начали ходить кругами, потому что их не удовлетворил мой ответ о том, что "у Интернета нет никакого президента". И это было… пожалуй, даже забавно.

Но это был 1995 год, самое начало всего, так что Интернет действительно представлялся многим совершенно незнакомой и непонятной вещью. Мы говорили им: "Это сеть из множества сетей" или: "Представьте себе, что будет, если все покупатели магазина смогут объединиться между собой и делиться информацией, – насколько сильнее они могли бы стать?" Мы выкладывали им один козырь за другим, а они смотрели на нас и думали: "Кто эти парни? Что за траву они курят?" Это было очень интересно, потому что мы совершенно не представляли себе, чем это может закончиться. Однако мы понимали, что самое главное в идее Интернета – это совершенно иной способ объединения сообществ.

Дейв вспоминает, что вопросы французских инвесторов были основаны на концепции: "Это должно быть как-то централизовано, должен быть король, император или кто-то еще". Эти по-настоящему важные инвесторы – "около 30 человек, сидевших в комнате пятизвездочной гостиницы", были по-настоящему умны, но они так и не поняли сути концепции. Дейв попробовал иной подход: Интернет как сеть, состоящая из множества сетей. Мы сказали: "Сейчас в мире есть 40 000 сетей, и каждая из них несет бремя коммуникации". Они на это ответили: "Но кто же принимает ключевые решения?" А мы сказали: "Никто. Это стандарт, на который люди просто подписываются. Никто не принимает решений". Наши собеседники настаивали на своем: "Вы не поняли вопроса, видимо, из-за ошибок переводчика, так кто является президентом Интернета?" Честно говоря, я изо всех сил старался объяснить им положение вещей, но мне это не удавалось.

Книга Анти-Титаник, страница 67 – Ярослав Глазунов

Онлайн книга «Анти-Титаник»