Книга Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни, страница 71 – Татьяна Солдатова, Михаил Литвак

Для меня тренинг – это модель жизни, «маленькая жизнь», в которой, в отличие от настоящей, мы не рискуем делами, деньгами, имиджем, самой жизнью, но можем «прожить» ответы, проработать риски, создать модель действия для «большой жизни».

И тренинг обязан научить ставить вопросы и находить решения. Я придерживаюсь достаточно простой философии, что вся наша жизнь – это большой тренинг, большая школа, где тренер, совмещающий все функции, – сама жизнь. В моей гипотезе есть еще предположение (взятое у любимого мною Яна Амоса Коменского), что в конце нас ждет серьезный экзамен, и надо к нему хорошо подготовиться.

По классификациям тренингов есть много разработок. Самая простая: разделение бизнес-тренингов на открытые (для людей из разных организаций) и закрытые (корпоративные, которые идут внутри одной организации). Для тренингов, которые веду я и мои ближайшие коллеги, мы сформировали матрицу, охватывающую спектр и уровни запросов, с которыми мы работаем. Тренинги могут быть разного уровня, в зависимости от подготовки участников. А пять направлений (школ) полностью охватывают широкий спектр задач в организации. Большое количество модулей позволяет создать тренинг под индивидуальный запрос и портрет организации.

Матрица для создания тренинговых программ

Корпоративные тренинги чаще всего являются (в хорошем профессиональном варианте) частью программы сопровождения развития бизнеса данной компании. Отдельные тренинги, какими бы хорошими они ни были, менее эффективны, так как навыки и энтузиазм, нарабатываемые в них, «гасятся» инерцией привычной среды и способа действия.

Кроме того, есть опасность, что тренинг поменяет привычные взгляды, отношения между людьми, запустит неконтролируемый процесс изменений (попробуйте поменять функцию какого-либо органа, не подстроив весь организм!).

Если тренинг подобран правильно и меры безопасности соблюдены – положительный эффект обязательно будет.

При подборе тренинга определяется стадия развития (стабильность или необходимость изменений) и выбирается, соответственно, поддерживающий или инновационный характер тренинга.

Также рассматриваются уровни задач организации и целей тренинга. Выделяются: индивидуальный, системный и стратегический уровни.

Затем необходимо понять состав участников, их уровень и степень развития навыков, и тогда уже подобрать темы и содержание тренингов. Этот подход обеспечивает направленность, системность, последовательность, помогает избежать лишних хаотических движений, обучения «кого-нибудь чему-нибудь».

Дальше тренер и руководство получают в свое распоряжение необъятное поле для творчества и согласований, откуда и рождается индивидуальная программа развития, делающая компанию сильной, конкурентоспособной, уникальной – ура! (при условии… читайте все внимательно с начала).

По каждому из пунктов, кратко обозначенных мною здесь, можно создать целое руководство для консультанта и заказчика. Надеюсь, у меня скоро дойдут для этого руки.

Ну и добавление, вызванное появившейся сейчас дискуссией о так называемых тренингах четвертого поколения. А то вдруг Вам предложат что-нибудь такое загадочное, аж четвертого поколения. В полемических баталиях спорят о том, что тренинги должны нести смысловую, мировоззренческую нагрузку (это четвертого), а не тренировать навыки, стандарты или карьерные притязания (это предыдущие). Ссылаются на зарубежный опыт, где уже прошла «болезнь» тренингов первых трех поколений и все выходят на четвертое.

Я, в общем и целом, согласна с таким подходом. Действительно, когда заказывают только формирование навыков у сотрудников, как дрессировку животных, или формирование стандартов и поведения под них, или просят дать возможность самоопределяться и развиваться в неизвестном направлении, я как тренер, консультант понимаю ограниченность запроса. Но и без навыков, и без стандартов работы, и без самоопределения невозможно перейти к четвертому поколению развития.

В моей практике был парадоксальный случай. Мы работали с концептуальным магазином моих давних друзей. Сами руководители, команда были «заражены» своей концепцией и увлечены работой, и мы создали для них серию тренингов где-то на уровне 3–4 поколения. Вели их разные тренеры нашей компании, я вела уже четвертый, заключительный тренинг. И, как педагог, решила «закрепить» материал, вернувшись к технологии и стандартам продаж. Каково же было мое удивление от неподдельной радости продавцов и руководителей! Да, до этого была философия, концепция, мотивация, отношения в команде, понимание изменений и много еще чего очень важного, но «просела» навыковая и поведенческая база.

Опираясь на свой опыт, я осмелюсь сделать предположение, что речь идет не о поколениях (по-моему, даже зарубежные тренинги сегодня не работают только в 3–4 поколении), а об уровне задач, которые прекрасно могут сочетаться в одном тренинге в разных «дозах» (вот тут важно, что пропишет «доктор»).

Прекрасным подспорьем в этом может быть управленческая теория, основанная на старой, доброй, но не устаревшей пирамиде потребностей (иерархии) Абрахама Маслоу. Базовые потребности (физиологические и в безопасности) требуют управления типа X и таких же тренингов (директивных, обучающих). Потребности второго уровня – социальные, карьерные, престиж – управления типа Y и тренингов Y (поведение, команда, карьера, самоопределение). Высшие потребности в самоактуализации, творчестве, в знании и понимании всего происходящего, в красоте и гармонии требуют уровня Z (философия, миссия, сверхзадачи, социальная ответственность и т. д.). Но в реальности и особенно в нашей молодой бизнес-культуре не бывает «чистых» типов. И требуются управление и тренинги типа S (интеграл), которые будут сочетать все подходы и поднимать с уровня на уровень. Такой подход я и мои коллеги применяем уже много лет, постоянно развивая его и совершенствуя, мне кажется, он очень перспективен.

В заключение я вернусь в свою основную ипостась консультанта и тренера и обращусь к своим со-товарищам по цеху. Как консультант консультанту хочу сказать: давайте подумаем о наших клиентах. Давайте станем на их позицию, поймем их чаяния. Куда и к кому им лучше идти, что делать с консультированием и тренингами? Одни выберут «поликлинику», где будет поток и много специалистов, другие пойдут к своему личному доверенному «доктору». Главное, чтобы у них была возможность выбирать и полная объективная информация – путеводитель для руководителя. А помочь им в этом – уже наша с Вами задача, дорогие коллеги-консультанты.

Кейс

Часть 1

Большая многопрофильная компания в Московской области, несколько производств, коммерческих и креативных проектов. Сергей Леонидович, 45 лет, генеральный директор, соучредитель, образование техническое, бывший административный работник. Интуитивное чутье помогает находить управленческие решения, но его уже не хватает на все, а рынок ужесточается. Пригласил консультанта, который начал с описания миссии, структуры компании, – народ в компании насторожился. Тут еще Сергей Леонидович случайно познакомился с другим очень толковым консультантом. Тот, вникнув в суть, возмутился, что надо начинать с другой стороны: нет отлаженных технологических процессов, маркетинговой политики. Начали работать в эту сторону. Среди сотрудников разброд и шатания усилились. Один из соучредителей пригласил бизнес-тренеров. Те, не очень вникая, что делали до них коллеги, начали тренинги по созданию корпоративной культуры и стандартов. У управленческой команды появились большие красивые рабочие руководства, где до мелочей расписан каждый правильный шаг. И много-много вопросов. На этой волне в одно из подразделений пригласили тренера по продажам, тот вообще начал критиковать все оптом. Компания стала напоминать действующий вулкан. Среди соучредителей начались разногласия в понимании стратегии и программы развития компании.