Книга Нельзя, но можно, страница 55 – Анастасия Татулова, Дмитрий Соколов-Митрич, Евгения Пищикова

Таких случаев закрытия за все время существования у нас было только два: кафе на Ярцевской улице и кафе на улице Столетова. Причем оба места никак не предвещали беды. Я лично считаю, что они заколдованные. Принятие решения по закрытию — очень болезненная история, но чем дольше тянешь, тем хуже становится. Потому что внутри-то решение уже принято, и ты все время ищешь факты для подтверждения. В общем, открывай медленно — закрывай быстро, по аналогии с нанимай медленно — увольняй быстро.

В какой-то момент мы поняли, что нам надо формализоваться. Компания существовала уже несколько лет, увеличивался штат, а новые люди, которые приходили к нам, по сути, ничего о нас не знали. Сами того не желая, они изнутри разрушали нашу идеологию. Мы вдруг стали бизнесом, который просто зарабатывает деньги, и перестали быть той компанией, в которой мне бы хотелось работать. Так появился список простых и понятных правил для того, чтобы на входе рассказать человеку о том, что такое «АндерСон». Вот, мы такие, прочитай, и если это не про тебя, то лучше уходи.

Правила сначала были написаны, а потом превращены в книжку-комикс «Правила 12+1», которая выдается каждому новичку и является сборником законов, по которому мы живем и работаем.

Начни с «зачем?»

Это правило стоит у нас под номером один. Появилось оно так: однажды мы делали каталог тортов для менеджеров по праздникам. Несколько месяцев отдел по маркетингу трудился, люди добросовестно что-то придумывали, рисовали, тратили деньги. А когда мы получили для просмотра готовый вариант, оказалось, что каталог не пригоден для работы. Получился дорогой журнал с красивыми картинками, в котором не было никакой полезной информации. Мы поинтересовались, спросил ли отдел маркетинга у менеджеров по празднику, что именно им нужно в этом каталоге. Выяснилось, что нет. Своей главной задачей они видели создание не рабочего инструмента, а красивого альбома, который гостю будет приятно держать в руках.

Так появилось правило — начни с «зачем?». Если тебе непонятно зачем, то и делать не надо.

Следуй! Предлагай! Действуй!

Это правило родилось после того, как в компании появились процессы, которые невозможно контролировать в ручном режиме, а вовлеченные в них люди принимали решения, руководствуясь собственной правдой, а не правдой «АндерСона».

С этого момента мы попросили сотрудников действовать исходя из следующих установок:

• в любой ситуации работай строго по регламенту;

• если регламент где-то дает сбои, предложи, как его улучшить;

• если ты попал в ситуацию, на которую вообще нет регламента, то самостоятельно принимай решение. Но прежде ответь себе на три вопроса:

1. Хорошо ли то, что я делаю, для «АндерСона»?

2. Хорошо ли это для гостя?

3. Хорошо ли это для моей команды?

Если ответы на все вопросы «да», то действуй.

Гордись крутой компанией и лучшей командой, в которой ты работаешь

Это тоже сформулировалось не сразу. Поначалу мешала ложная скромность, но потом мы поняли, что дело тут вообще не в скромности. Если ты недоволен компанией, тебе не нравится работа, тебя что-то не устраивает, то обсуждать это надо внутри компании. Для этого у нас созданы все условия. И мы понимаем, что критика — это возможность стать лучше. Но если ты считаешь возможным критиковать компанию за нашими спинами, если ты не гордишься своей работой, своей командой, своей компанией, то завтра же пиши заявление и уходи — ты не с нами.

Позитив. Завоевывай мир весело!

Мы не любим нытиков и унылых лузеров. Это правило появилось, когда стало ясно, что мы захлебываемся в потоке неподходящих нам людей. Я вообще не люблю тех, кто жалуется на жизнь. Это касается всего: своей работы, своей семьи, своей страны… Тебе что-то не нравится? Начни с себя, попробуй сам изменить ситуацию. Получай удовольствие от того, что ты делаешь, или найди то дело, которое будет тебя драйвить.

Кто прыгает выше своей головы систематически, тот босс!

Это как раз и есть то самое +1 к нашим двенадцати, правило для руководителей.

Наш руководитель — человек, который много и интенсивно работает. Решив одну задачу, он тут же берется за другую, смотрит, где что можно усовершенствовать, погружается в детали. Перед тем как поручить что-то сотруднику, руководитель должен сам детально разобраться в задаче со всеми ее нюансами и только после этого делегировать. Бездумное делегирование = бездумное выполнение.

И все это для нас сводится в родившийся в компании внутренний слоган и хештег #янеработаюятакживу, он такой, потому что такие мы.

У меня есть свой взгляд на конфликты и их нужность. Любые конфликты неприятны и энергозатратны. Проходить через них всегда тяжело. Бывают конфликты деструктивные, на выходе из которых ты не получаешь ничего, кроме опустошения и негативных эмоций. А бывают конфликты конструктивные. Они помогают меняться, совершенствоваться, вскрывать и прорабатывать болевые места. И я считаю, что вторые помогают «АндерСону» двигаться вперед. В общем, я за конфликты.

Изменения — это нормально

Однажды одна девушка, работавшая у нас с самого начала, встала и сказала, что она увольняется, потому что не хочет работать в ТАКОЙ компании. Она пришла работать в семейную команду, в которой любой вопрос можно решить в личном разговоре. А теперь появились правила, отчетность, регламенты, показатели. Она больше не хочет работать с нами, потому что теперь наша история — не про людей, а про систему.

Это действительно был тот неизбежный период, когда мы начали систематизироваться. Можно было оставаться маленькой и семейной компанией, но тогда надо было забыть о росте и экспансии. Тот ее демарш на совещании вовремя дал мне сигнал о том, что в такие критичные моменты нужно быть в особенно плотном контакте с людьми. Я стала уделять больше времени тому, чтобы рассказывать сотрудникам о происходящих переменах. Потому что, когда этого понимания нет, им кажется, что над ними издеваются. Новые люди, бумажки, системы — все это стресс, и его нужно преодолевать вместе. Сейчас уже мы все понимаем, что живем в режиме постоянных изменений. Это нормально. Это не трагедия.