Что происходит за время спринта? Давайте сделаем краткий обзор его процесса, по крайней мере так, как это часто практикуется в маркетинге и показано на рис. 9.2. Формальная scrum-методология в разработке программного обеспечения отличается незначительно. Для нужд маркетинга, как правило, используется упрощенный вариант.
РИС. 9.2. ОБЩАЯ СТРУКТУРА AGILE-СПРИНТА
Спринты — это выполнение пунктов из приоритизированного списка задач. В последующих главах мы подробно опишем, как определить и визуализировать задачи и их выполнение. Пока же рассматривайте задачу как часть работы, которую можно выполнить за один спринт. Поэтому большие задачи разбивают на мелкие.
Крайне важно, чтобы задачи в бэклоге были приоритизированы в том порядке, в каком они должны быть выполнены. В этом случае команда и другие заинтересованные стороны договорятся о том, над чем пойдет работа дальше; гибкой процедуру делает возможность в любое время внести изменения в бэклог. Могут быть добавлены новые задачи, изменены или удалены существующие, их относительная приоритетность также может измениться. В начале нового спринта, перед планированием, бэклог задач должен быть обновлен в соответствии с актуальными приоритетами.
Планирование спринта — это встреча всех членов команды с целью изучения наиболее приоритетных заданий в списке, оценки объема необходимых работ и взятия обязательства выполнить их в этом спринте. Такая встреча длится недолго. Как правило, ее продолжительность строго ограничена фиксированным промежутком времени (не больше двух часов при недельном спринте). На планирование двухнедельного спринта отводится не более четырех часов, трехнедельного — не более шести.
Стоит отметить, что планирование спринта — это процесс выбора, а не навязывания. Команда, которая будет делать работу, решает, какие задачи она сможет выполнить, и выбирает их из бэклога. Менеджер не навязывает их, давая распоряжение: «Вы должны выполнить вот эти одиннадцать задач». Он может контролировать, какие задачи находятся в списке и как расставлены приоритеты, но команда самостоятельно решает, чем будет заниматься в спринте. Для некоторых компаний это серьезное изменение в организации работы. Нередко поначалу такой принцип встречает серьезное сопротивление. Тем не менее этот подход гораздо лучше приспособлен к реалиям цифрового мира.
После планирования спринта начинается его исполнительный этап. Большая часть времени в спринте отводится на выполнение командой выбранных задач. Гибкие методики, такие как Scrum, часто рассматриваются как облегченные способы управления по причине низкого соотношения временных затрат на административные нужды и реальную работу.
В ходе спринта команды ежедневно устраивают 15-минутные совещания, по терминологии называемые ежедневным скрамом. Есть и еще одно название — стендап, потому что, как правило, в течение всей встречи участники стоят, чтобы не затягивать мероприятие дольше 15 минут. Для сведения к минимуму затрат на координацию такие совещания всегда проводятся в одно и то же время в одном и том же месте и начинаются без опозданий.
В ходе ежедневного стендапа каждый член команды отвечает на три вопроса: что я сделал вчера? Что я буду делать сегодня? Какие препятствия могут помешать мне или команде достичь цели спринта? Задача таких встреч — с полной прозрачностью синхронизировать работу членов команды. О потенциальных проблемах, которые могут помешать ходу работ, говорят открыто. Если же не удается сразу найти решение, команда не зацикливается на ситуации, а поручает кому-либо изучить ее позже.
По окончании спринта проводятся два завершающих мероприятия. Первое — это обзор спринта. Команда и все заинтересованные лица собираются, чтобы по пунктам разобрать результат. При разработке ПО обзор, как правило, включает демонстрацию продукта. В маркетинге под этим может подразумеваться демонстрация нового контента, элементов кампании или активностей в социальных сетях, а в отношении уже распространенных цифровых маркетинговых материалов — оценка предварительных данных об их эффективности. Обычно на обзор спринта отводят один-два часа.
У обзора спринта три цели. Во-первых, дать команде возможность получить признание за достигнутый результат. Во-вторых, продемонстрировать сотрудникам компании, чем занят маркетинг, потому что многие из них плохо представляют, что происходит. Обзор спринта можно сделать более открытым, рассылая приглашения широкому кругу участников, даже всему персоналу компании, чтобы способствовать распространению маркетинговых идей и инициатив во всей компании.
Третья цель обзора спринта — самая важная. Это получение отзывов заинтересованных сторон о проделанной работе, обсуждение полученной информации, выявление новых проблем и принятие решения о том, чем заниматься дальше. В ходе обзора в список задач почти всегда добавляются новые либо обновляются старые. Это делается для того, чтобы наращивать обороты и учиться на опыте только что завершившегося спринта. Как мы увидим в следующей главе, этот способ представляет собой мощное средство поощрения итеративного мышления в подходах к маркетингу.
Второе завершающее спринт мероприятие — ретроспектива спринта. В ней участвуют только члены команды, и на нее также отводится один-два часа. Если в обзоре спринта обсуждается, что было сделано, то ретроспектива посвящена тому, как это было сделано.
Команда отвечает на три вопроса: что было хорошо во время этого спринта? Что пошло не так? Что можно улучшить в следующем спринте? Часто принимаются решения об изменениях в процедурах и инструментах, а также во взаимодействии с другими группами. Команда может внести незначительные коррективы — например, перенести ежедневные стендапы на другое время или решить пользоваться другой программой видеоконференций. Но изменения могут быть и более фундаментальными — скажем, изменение хода работы или длительности спринтов с трех до двух недель.
Ретроспективы не должны использоваться для разборов полетов, которые обычно имеют негативный эмоциональный окрас. Наоборот, в них должно быть много положительных моментов, потому что команда может внести итеративные и инкрементные изменения в свою работу, чтобы ее улучшить и повысить эффективность компании.
Одно из ключевых преимуществ ретроспектив состоит в том, что они встраивают механизмы управления, предоставляющие компании возможность постоянно адаптировать процессы и их функционирование, а не только продукт. Проведение ретроспектив нейтрализует аргументы вроде «мы всегда так делали», которые мешают любым переменам.
В самом конце спринта часто устраивают небольшой праздник, например час неформального общения или обед для команды. А потом начинается следующий спринт.
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом
* * *
В ходе размышлений над предыдущей главой у вас могла возникнуть мысль: «Разве спринт — это не миниатюрный водопад»? Оба начинаются с планирования, затем идет выполнение плана, а потом — проверка полученного результата. Если уменьшить размер водопада и соединить его конец и начало, сделав круг вместо ступеней, разве полученные картинки не будут похожими?
