Если вы работаете по принципу двухнедельных спринтов, то новые проблемы будут ждать до следующего планирования спринта в среднем всего неделю. Это не слишком долго, и за это время вы успеете найти более разумное решение, избежав прерывания работы.
В ожидании следующего спринта работа идет по плану, никто не отвлекается и не ставит все под угрозу срыва. Этот подход благоприятен для производительности участников команды, поскольку уменьшаются затраты на переключение контента, вызывающие задержки. Кроме того, маркетинг при этом управляется планами, а не кризисными ситуациями. Выбор типа реакции происходит во время следующего планирования спринта с учетом других приоритетов в списке задач, благодаря чему принимается более обдуманное решение.
Впрочем, нужно признать, что не все в состоянии ждать в кризисных ситуациях. Команда, выполняющая спринт, в ходе ежедневных стендапов может просматривать доску сортировки с записанными на ней проблемами, возникшими за минувший день, способна быстро оценить ситуацию (то же самое происходит при осмотре пациентов, поступающих в отделение скорой помощи, при определении тяжести состояния) и решить, что делать с учетом ограничений, накладываемых обязательствами.
В некоторых случаях команда способна реагировать немедленно — например, тогда, когда на поиск решения не уйдет много времени или проблема решается путем незначительной корректировки выполняемого задания. Однако большинство вопросов добавляются в бэклог, где их рассматривают в рамках планирования следующего спринта.
Важно отметить: внесение проблемы в бэклог не означает, что от нее отмахиваются. Дескать, «мы слишком заняты и не можем заняться этим сейчас». Добавление новой идеи, вопроса или просьбы в бэклог — это ее признание. Теперь заинтересованные стороны могут следить за ходом ее рассмотрения так же, как и за всеми остальными вопросами, решать которые команда должна разумно и по мере необходимости. Это не значит, что вопрос будет решен в течение определенного времени. Другие приоритеты могут перевесить. Однако проблема признана и может быть решена.
Иногда задачи действительно бывают срочными. Их нельзя решить быстро, но они не могут ждать следующего планирования спринта, даже два дня. Типичный пример — вопросы, поступающие в отдел по связям с общественностью или возникающие в социальных сетях. В таком случае команда переключается на новые задачи в ходе выполняемого спринта. Однако в отличие от подхода «просто работать интенсивнее» правила спринта требуют, чтобы из него исключили другие задачи, освободив место для новых. Мы хотим, чтобы наша работа была запланирована сознательно, а не по воле случая. Как это сделать, мы подробно обсудим в следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса.
Главное — минимизировать такие перестановки в ходе спринта и делать их только в действительно серьезных случаях. Изменения в спринт можно внести в чрезвычайных обстоятельствах, но такие нарушения дорого обходятся.
Наша цель — получить преимущества в решении большинства проблем в ускоренном темпе, в течение коротких циклов планирования спринтов. Это и есть актуальное реагирование.
«Метаболизм» управления короткими спринтами
Можно считать, что «метаболизм» — это управление скоростью, с какой компания обновляет свое представление о нынешнем состоянии рынка, его функциях и возможностях, и действиями, которые она может и должна предпринять с учетом этого представления.
Короткие спринты предназначены для увеличения частоты обновления ментального представления. Обзор, проводимый в конце спринта, позволяет оценить прогресс — не только работу, которую мы недавно завершили, но и то, насколько хорошо мы отслеживаем продвижение к общим стратегическим целям. Можно размышлять о том, что мы узнали в ходе этого цикла, начиная с эффективности тактики и заканчивая новыми разработками, появившимися на рынке.
Начало каждого спринта дает возможность действовать дальше уже на основе сделанных выводов, соответственно изменить приоритеты в списке задач и решить, какой способ работы над обновленным списком приоритетов исходя из полученных данных самый эффективный. Наши планы важны, но их нужно приспосабливать.
Каждый новый спринт позволяет адекватно реагировать на события и информацию, возникшие в ходе предыдущего спринта. Даже если мы не желаем прерывать спринт ради чего-то не слишком неотложного, мы все равно хотим учитывать открывшиеся обстоятельства в дальнейшей работе.
Своевременная реакция на неожиданности — лишь один из примеров быстрой адаптации планов в каждом спринте цикла, как показано на рис. 10.2. Любой спринт ставит перед командой краткосрочную цель — запустить продукт на рынке раньше, а не позже. В гибкой разработке программного обеспечения это обычно обновление или новая версия программы, над которой трудится команда. В маркетинге это новый контент, новые кампании, стратегии работы с лидерами мнений, влияющими на рынок. А может быть, и новое или переконфигурированное ПО для маркетинга. В следующей главе мы обсудим, как использовать более инкрементный и итеративный маркетинг, но ритм спринтов облегчает его применение.
РИС. 10.2. СПРИНТЫ СОЗДАЮТ ДЛЯ МАРКЕТИНГА ВОЗМОЖНОСТЬ ЧАСТО АДАПТИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ
Каждый спринт подводит команду к естественному переломному моменту, в котором можно сделать паузу и скорректировать тактику, опираясь на обратную связь от внутренней и внешней аудитории. Это не значит, что раньше мы не могли менять курс в любой точке пути. Но когда с головой погружаешься в работу, легко упустить такую необходимость. Периодическое повторение обзоров спринтов заставляет нас постоянно задаваться вопросом: как, исходя из последних вводных, можно улучшить проводимые активности? Что бы мы могли сделать по-другому? Как выполнить работу лучше?
Каждый спринт предлагает простой способ не тратить время на неэффективную деятельность. Иными словами, это возможность переключить часть затрат времени и ресурсов на другие, более эффективные, по нашему мнению, усилия. Поскольку каждый спринт заканчивается объективным обзором имеющихся задач, а следующий начинается с выбора новых задач из приоритизированного списка, мы вынуждены идти на компромисс в плане того, на что тратить время. Любой сделанный нами выбор относительный. Недостаточно просто считать ту или иную задачу полезной, она должна быть достойна вложения сил и времени с учетом поставленных целей и приоритетов. При регулярной оценке своих возможностей малоэффективные инициативы отсеиваются.
Каждый спринт открыт для экспериментов с инновациями и новыми идеями. Частота спринтов позволяет рассмотреть новые концепции и альтернативные способы ведения дел и включить их в планы. Кроме того, из-за небольшого объема спринта налицо тенденция снижения рисков, связанных с экспериментами. Чтобы опробовать в ходе спринта новую идею, не надо совершать большую активность. Так что если идея себя не оправдает, мы потеряем не так уж много. Если же результаты окажутся впечатляющими, то идею можно будет развивать в следующих спринтах.
