При переходе от одной версии целевой страницы к другой (в следующей итерации) размер посадочной страницы обычно почти не меняется. Экспериментируйте в разных версиях с контентом, размещенным на странице, и ее дизайном, чтобы определить, какие вариации помогают росту коэффициента конверсии. Часто это альтернативные заголовки, изображения, макеты страниц, кнопки с призывом к действию и прочее. Размер страницы может увеличиваться или уменьшаться. Мерило прогресса — ее производительность.
Новые итерации целевой страницы продолжают разрабатываться и тестироваться, пока коэффициент конверсии не перестанет расти или не появятся другие многообещающие возможности.
В течение многих лет я работал с CRO в цифровом маркетинге, помогая компаниям формировать различные подходы к созданию целевых страниц, и выяснил, что у наиболее успешных организаций есть три общие черты: во-первых, они готовы тестировать смелые идеи; во-вторых, готовы проверить несколько версий этих идей, чтобы максимизировать производительность и лучше понять, почему эти идеи работают; в-третьих, умеют выполнять тестирование быстро, с минимумом бюрократических и производственных задержек. Благодаря этому открытию я осознал ценность гибких методов управления в маркетинге
[35].
Много мелких ставок вместо нескольких крупных
В маркетинге мы редко знаем заранее, что именно сработает. Существуют лишь наши предположения, основанные на опыте, интуиции и знании рынка, полученных при наблюдении за действиями других компаний. А еще есть вдохновение, которое иногда неожиданно нас посещает. Но прогнозировать, какие идеи сработают в непроверенных ситуациях, практически невозможно. Люди и рынки слишком сложны, да и мир меняется чересчур быстро.
В лучшем случае мы можем использовать всю имеющуюся информацию, чтобы сделать реалистичное предположение. Но мы не узнаем точно, пока не попробуем.
В доцифровом мире было мало маркетинговых идей, которые можно было проверить, поэтому мы делали ставки на кампании с наибольшим потенциалом (по нашему мнению) и смотрели, что из этого выйдет. Иногда такие действия окупались, иногда нет. В те времена точных цифровых метрик не существовало, и мы не всегда знали, хорошо ли выполняется маркетинговая программа, даже если она была настоящим подарком для нас. Это была игра по-крупному — с завязанными глазами.
Те, кто регулярно добивался успеха, были, вероятно, настоящими пророками. Как говорит Нассим Талеб в книге «Одураченные случайностью»
[36], «им просто повезло». Из тысячи руководителей маркетинговых отделов, подбирающих рекламные кампании, мало кто сможет выбрать лучшую просто по наитию. Они выглядят как мастера маркетинга, но это может оказаться просто «ошибкой выжившего»
[37]. Мы не можем полностью учесть все идеи, испробованные маркетологами, но не сработавшие. Победы прославляют того, кто их одержал, а идеи, потерпевшие фиаско, бесследно исчезают. Подробный анализ показывает, что большинство маркетинговых идей не оправдали надежд. Увы!
Как с этим справиться? Что, если увеличить количество предположений для проверки в маркетинге? Допустим, подавляющее большинство идей можно протестировать в небольших масштабах, быстро, при относительно малых расходах и риске, чтобы впоследствии развивать только выигрышные варианты.
Вместо того чтобы пытаться угадать, какая из десятка идей сразу же заработает, мы можем, рискуя по-крупному, попробовать все предложения с низкими рисками, а потом уверенно выбрать победителя. Это что-то вроде мошенничества, но в хорошем смысле.
Так выглядит более надежный способ — путь хакера — оказаться гением маркетинга.
Чем больше вариантов мы протестируем, тем выше вероятность обнаружить среди них выигрышный. Именно поэтому agile-маркетинг подразумевает многочисленные небольшие эксперименты вместо нескольких масштабных активностей. Это не значит, что мы не можем или не хотим делать большие запуски, мы просто стремимся как можно чаще использовать опыт проверки мелких активностей, чтобы определить, какие из них в крупном формате будут наиболее успешными.
Цифровая среда делает такое поведение технически осуществимым, а спринты Agile — организационно реалистичным. Ограниченность времени спринта заставляет делать итерации небольшими, поэтому их можно быстро реализовать и протестировать. Обзор спринта дает возможность анализировать результативность последних итераций, оценить результаты по сравнению с ожиданиями и в следующем планировании спринта учесть относительный приоритет дальнейшего развития конкретной инициативы или перейти к какой-либо другой. Это объясняет, почему agile-маркетинг считает тестирование и данные важнее мнений и условностей. Мы можем запустить небольшие тесты с низким риском, поэтому нет необходимости полагаться на «чутье», чтобы решить, какой подход выбрать для определенной маркетинговой тактики. Вместо того чтобы спорить, лучше сказать: «Давай проверим!» — и полученные данные покажут, что нравится аудитории.
Такой подход также обеспечивает безопасный способ отказа от части устаревших правил организации. Столкнувшись с непрошибаемой стеной установок «мы всегда делали именно так» или «мы никогда так не делали», agile-маркетологи скромно посоветуют «просто проверить этот способ». Результаты выявят наиболее эффективный вариант.
В зависимости от пропускной способности команды и наличия других задач в спринте мы сумеем разработать итерации для ряда инициатив, выполняемых в нем параллельно. Создавая итерации небольшими, можно в одном спринте сделать больше пробных ставок.
За счет быстрых итераций спринты способствуют проработке множества идей. Но границы спринта предотвращают попытку жонглировать слишком большим количеством мячиков сразу, как показано на рис. 12.2.
РИС. 12.2. МНОЖЕСТВЕННЫЕ ИТЕРАЦИИ В СЕРИИ AGILE-СПРИНТОВ
В следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса, мы рассмотрим дополнительные способы управления ходом работ в agile-спринтах.
Машина маркетинговых экспериментов
Ради использования силы итераций следует развивать у маркетинговой команды культуру проверки гипотез. Не стоит ее недооценивать. Конечно, кажется, что это просто, однако такая попытка может привести к большим изменениям в компании.
