Итеративность в agile-спринтах усиливает маркетинг возможностью эволюции. Это позволяет внести коррективы в активы, программы и процессы путем отслеживания и оценки приоритетных изменений. Это и есть Agile, потому что ради быстрого внедрения наработки и использования преимущества обратной связи размер каждой итерации остается небольшим. В этом есть и сущность lean-мышления: постоянное совершенствование ради повышения производительности и сокращения потерь.
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса
* * *
Короткие петли инкрементной и итеративной работы с запланированными контрольными точками для обратной связи и адаптации — движущая сила гибкого управления. Визуализация рабочего процесса создает рамки, в которых эта сила может действовать быстрее, оставаясь контролируемой и эффективной.
По мере того как мы увеличиваем скорость функционирования процесса управления маркетингом, разделяя крупные проекты на на более мелкие части и проводя небольшие эксперименты, растет количество меняющихся частей в поле нашего зрения. Чтобы избежать перегрузки и предотвратить хаос, нужна система идентификации и отслеживания всех этих задач, их относительного размера и приоритета, этапа работы над ними. Маркетологам важно понимать, кто и что делает и каков следующий согласованный шаг. Эта система должна быть понятной, простой в использовании и не тормозить ход работ. Но не слишком ли многого мы хотим?
Объединение трех основных agile-методологий управления — Scrum, Kanban и Scrumban — предлагает нужный механизм. Иногда его называют scrum-доской, или доской задач, но в действительности это варианты канбан-доски.
Как уже говорилось, канбан-доска поделена на столбцы. Каждый представляет собой этап процесса работы над задачей. Самая простая канбан-доска обычно состоит из трех столбцов: «Сделать», «В работе» и «Готово». Задачи написаны на листочках для заметок, называемых карточками, которые перемещаются из одного столбца в другой по мере исполнения.
На канбан-доске каждый член команды и другие заинтересованные лица видят, что ожидает своей очереди, что выполняется в настоящий момент, какие задачи завершены. Состояние каждой задачи понятно с первого взгляда — замечательно. При всем при этом канбан-доска может предложить гораздо больше преимуществ, помимо перечисленных.
Разработка канбан-доски
Kanban, во всяком случае, в том смысле, в каком эта практика была адаптирована для гибкого управления, начинается с визуализации рабочего процесса. Когда все видят, что происходит, легче заметить узкие места и другие трудности. У команды появляется стимул поэтапно вносить изменения в процессы ради повышения эффективности.
На первый взгляд, это несложно. Но когда команда проходит через эту процедуру, она делает много удивительных открытий. Практика быстро показывает, насколько велика разница между тем, что считается правильным, и тем, что происходит.
Полезно подробно схематизировать рабочий процесс, чтобы проиллюстрировать переход от одной операции к другой. Среди канбан-практиков этот метод известен как составление карты потока создания ценности
[41]. Но гораздо больших преимуществ можно достичь за счет оформления столбцов канбан-доски таким образом, чтобы они отражали этот процесс. Это делается для того, чтобы ежедневно отслеживать поток. Так рабочий процесс становится более понятным и зримым, поскольку все видят перемещение задач по доске.
Канбан-доска служит актуализированным ориентиром для всей группы. Посмотрев на доску, любой понимает, что происходит в команде. Можно сказать, что хорошая канбан-доска подобна мониторингу переваривания продуктов в коллективном органе пищеварения. Мы наблюдаем движение ото рта к желудку, кишечнику и далее — и видим, где и когда процесс замедляется или останавливается.
Сложность состоит в том, чтобы соблюсти баланс простоты и точности при разработке канбан-доски. Необходимо представить различные этапы рабочего процесса в виде столбцов. Но вам не нужны лишние подробности, из-за которых в итоге получится несколько десятков столбцов, растянутых от одного края стены до другого.
Один из способов соблюсти баланс — найти «шлюзы» (или привратники) в рабочем процессе, такие как согласование, комментирование, передача от одного сотрудника другому или выпуск продукта в мир, и использовать их для разграничения столбцов. Второй способ — представить части рабочего процесса как ограниченные количеством одновременно выполняемых задач ради сохранения эффективности.
Лучше всего начать с простой канбан-доски. Затем, по мере накопления опыта, команда может ее доработать. Многим полезнее всего вести три основные колонки — «Сделать», «В работе» и «Готово»: это позволяет ориентироваться в канбан-процессах. В последующих итерациях колонку «В работе» можно разделить на более конкретные этапы.
Маркетинговая канбан-доска на 5 этапов
Более детальная канбан-доска выглядит примерно так, как показано на рис. 13.1; в нее включено пять этапов: «Сделать», «В работе», «Анализ», «Тестирование» и «Готово». Такая модель полезна для решения широкого спектра маркетинговых задач.
РИС. 13.1. ПЯТЬ СТОЛБЦОВ КАНБАН-ДОСКИ ДЛЯ МАРКЕТИНГА
Задачи для выполняемого спринта, взятые из бэклога, упорядочиваются по приоритетности в колонке «Сделать». Когда члены команды начинают над ними работать, они перемещают их в столбец «В работе». Мне нравится такое название: оно служит напоминанием о творческом характере маркетинга. Ведь речь идет не только о создании контента, но и о настройке рекламных кампаний, организации мероприятий, связях с общественностью и социальными сетями, и даже о построении аналитической отчетности и визуализации.
По окончании этапа задача перемещается на стадию «Анализ», где ее проверяет коллега или просматривает менеджер, чтобы высказать свое мнение. Желательно привлекать к анализу всю команду, чтобы исключить эффект «бутылочного горлышка» на этапе одобрения менеджерами и повысить чувство ответственности участников. Кроме того, благодаря этому внутри команды улучшается взаимопонимание.
После проведения анализа задачи ее можно перевести на этап тестирования, хотя, надо сказать, не каждая задача попадет в этот столбец. Но если считать маркетинг аппаратом для экспериментирования, то надо поощрять уверенность команды в том, что основное время она проводит за опытами и оценкой результатов. Эксперимент может быть запущен как A/B-тестирование, то есть сравнение двух или более вариантов, — например, последовательный тест «Чемпион и претендент», который сравнивает результаты новых усилий с предыдущими, или самостоятельный тест типа «попробуем что-нибудь новое и посмотрим, что из этого выйдет». Единственное условие — оценивать успех с помощью согласованных показателей измерения.
