Часть истории покупателя, рассказывающая о преимуществах — причинах, по которым потенциальный либо реальный клиент хочет получить определенный вид контента или опыта, — должна ответить на вопрос: какую работу нужно проделать, чтобы потребитель захотел взять этот контент или опыт как созданный именно для него? Слова «работа» и «взять» выделены курсивом, потому что это не буквальное описание действий, а метафоры для подспудных желаний (работа), которые покупатель должен превратить («взять») в контент или опыт.
Подход «работа, которую надо сделать» (jobs-to-be-done) придумал Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардского университета, известная фигура в области бизнес-инноваций, для того чтобы помочь компаниям понять, почему люди покупают их продукты. Он поделился опытом одного ресторана, работники которого выяснили, что утром посетители приобретают молочные коктейли, чтобы было чем полакомиться в пробках, а днем родители покупают их, чтобы успокоить детей
[42]. По утрам клиенты предпочитали густые коктейли, с которыми удобнее коротать время в автомобилях, а родители предпочитали напитки пожиже, чтобы дети выпивали их быстрее. Это знание повлияло на то, как компании фастфуда стали предлагать свои продукты. А придуманный Кристенсеном подход «работа, которую надо сделать» прозвали «маркетингом молочных коктейлей»
[43].
Какие задачи необходимо решить клиентам, и как маркетинг может им помочь? Если для каждой части контента и каждого опыта взаимодействия с покупателем маркетологи будут создавать историю покупателя, то получится огромная книга рассказов. Подходите к делу прагматично, не рассматривайте каждую историю как крупный исследовательский проект. Опирайтесь на свое понимание аудитории, чтобы написать текст в считаные минуты. Пусть истории будут неидеальными, подойдут даже гипотетические. Главное условие — подлинность.
В идеале необходимо приложить ответы на вопросы «кто?» и «для чего?» к максимальному количеству результатов маркетинга, чтобы составить представление о покупателях и их приоритетах и реализовать его по всей маркетинговой цепочке.
Вспомним пример со справочником или интерактивным калькулятором цен. Исходя из того, что мы планируем выпустить промежуточное решение, давайте сделаем предположение. Допустим, клиенты в общих чертах знают о наших категориях продуктов, но, вероятно, не знакомы с характеристиками нового предложения. Мы хотим поговорить с ними об этом. Признавая, что клиент собирается выполнить работу в рамках выделенного бюджета, мы можем точнее сформулировать свое предложение — например, обсудить бюджетирование; предложить гибкие варианты дополнительных возможностей, таких как ежегодные или ежемесячные выплаты; дать ссылку на дополнительный контент, который поможет составить запрос на выделение бюджета на эти инвестиции.
Конечно, не все в работе маркетологов непосредственно предназначено для покупателей. Рутинные операции, маркетинговые технологии и исследования, аналитика и другие вспомогательные функции — от отчета до разработки инфраструктуры программного обеспечения — в первую очередь востребованы в самой компании. Работа для внутренних проектов и сервисов тоже приносит пользу, если управлять ею с помощью историй. В историях указывается, кто заинтересованная сторона в компании и почему она желает лучшего принятия решений или расширенных маркетинговых возможностей. Ясное понимание целевой аудитории и ее реальных мотивов полезно и в этих случаях, поскольку упрощает оценку относительного приоритета и реализацию этих работ.
В этом случае мы можем говорить об историях сотрудников, и их сюжет будет таким: «Играя (в компании) роль, я хотел бы иметь возможность (данные и прочее), потому что получу пользу (причина)» — например, «Будучи менеджером по маркетингу, я хотел бы иметь А/B-тестирование на нашем сайте, чтобы мне можно было экспериментировать с различными акциями на главной странице».
Истории в бэклоге, задачи в спринте
Истории покупателей и сотрудников могут служить основной расчетной единицей приоритизированной маркетинговой работы, как показано на рис. 14.1. В предыдущей главе мы говорили, что циклы agile-спринтов начинаются с обновления бэклога. Во время планирования спринта команда вытягивает из журнала наиболее приоритетные элементы, добавляет их в колонку «Сделать» на канбан-доске и выполняет в соответствии с рабочим процессом маркетинга.
РИС. 14.1. ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СПРИНТА ИСТОРИИ ИЗ БЭКЛОГА ПРЕВРАЩАЮТСЯ В РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ
Теперь можно обрисовать эту картину точнее, опираясь на истории. Маркетинговый бэклог должен состоять из историй покупателей и сотрудников. Если отдел большой, целесообразно иметь несколько бэклогов для разных групп. Тогда удастся избежать чрезмерного разрастания одного бэклога. Детализация историй (кто, что, для чего и почему) должна быть достаточно подробной, чтобы обеспечить быстрый темп гибкого управления (см. рис. 14.1). Но она не может диктовать, какие шаги надо предпринять для выполнения задач, соответствующих этим историям.
Когда история вытягивается в спринт из бэклога, при планировании команда делит ее на несколько задач. По общему правилу, задача должна быть такого размера, чтобы ее можно было завершить в течение одного спринта. Ее выполняет один либо несколько членов команды поочередно.
Некоторые истории и так довольно малы, и их не нужно разбивать на задачи. Например, история покупателя, созданная с целью написания поста в блоге или простой кампании имейл-рассылки, может вполне двигаться по канбан-доске как одна задача. Однако масштабную историю, такую как большой массив маркетингового контента, желательно разделить на задачи: написание текста, разработка графического дизайна, целевой страницы, уведомлений по электронной почте, размещение сообщений в соцсетях, продвижение и прочее.
При делении истории на задачи следует учитывать, какие из них можно выполнять параллельно (несколько человек одновременно трудятся над связанными заданиями), а какие — только последовательно. В этом случае второй участник начинает выполнять свою часть задания только после того, как первый завершит предыдущий этап. Параллельная работа делится на столько частей, сколько членов команды могут работать над ней одновременно. При последовательном подходе желательно разграфить отдельные столбцы на канбан-доске, чтобы содействовать скоординированной передаче задач от одного человека к другому.
Вы можете сами решить, как поделить истории на задачи. Если деление слишком дробное, то канбан-доска будет «замусорена» мелочами. А вот при чересчур крупных задачах теряется прозрачность рабочего процесса и уменьшается гибкость. Между этими полюсами находится широкий спектр возможностей. Постарайтесь отрегулировать степень детализации задач для команды в соответствии с обстоятельствами.
