Истории, набравшие более 13 баллов, как правило, становятся эпиками. Эпик — это несколько историй, объединенных общей миссией. Заинтересованные лица и команда видят между ними тесную связь. Поскольку любая история по-прежнему ограничена по масштабу, мы можем реализовывать эпики инкрементально, сохраняя гибкость при разработке.
Создание нового сайта — типичный пример эпика, который состоит из многих историй, предназначенных для различных его разделов и функций.
Соотношение между эпиками, историями и задачами показано на рис. 14.3.
РИС. 14.3. ИЕРАРХИЯ ЭПИКОВ, ИСТОРИЙ И ЗАДАЧ
Вы можете включить в истории много других параметров: систему показателей, цветовое кодирование, мнение заинтересованных сторон. Но лучше начинать с основных требований, а затем гибко улучшать маркетинговые истории.
Глава 15. Agile-команды и командная работа
* * *
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов — это первое положение Agile-манифеста, и в нем выражена суть гибкого управления. В творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как маркетинг и разработка программного обеспечения, которые усиливаются цифровой динамикой, влияние индивидуального вклада и сотрудничества внутри небольших команд очень сильно.
Часы, вложенные создателями цифрового контента в работу, — не просто усредненные единицы времени. Когда творцов по-настоящему мотивируют, воодушевляют и поощряют рисковать, они, освободившись от сдерживающих рамок, получают грандиозный результат. Вера в это лежит в основе Agile. Одна из ключевых практик гибкого подхода — мотивировать членов команды и налаживать продуктивное взаимодействие между ними.
Деятельность agile-команд координируется двумя принципами: ответственностью и прозрачностью.
Команда берет на себя ответственность за то, что и как она производит, и обязуется обеспечить конечные результаты в конце спринта, вытягивая работы из бэклога. Члены команды достаточно свободны в своей совместной работе, вплоть до самоорганизации. Использование некоторых процессов и инструментов продиктовано требованиями, но при этом команде предлагается разрабатывать собственные подходы, которые она считает наиболее эффективными. Ретроспективы спринтов каждый раз позволяют задуматься о том, как развивать и формировать эти подходы.
Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторонам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэклога и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится маркетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совещания поддерживают синхронизацию действий членов команды в спринте. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход спринта, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.
Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укрепляют командный дух.
Размер и состав agile-команды
Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гибких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав, то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной работы, а ответственность станет неопределенной.
Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиццы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами, значит, она слишком велика
[45].
В небольших компаниях весь отдел маркетинга может быть одной agile-командой. Это преимущество обеспечивает максимальную согласованность действий. Однако и крупные организации могут воспользоваться преимуществами гибкого управления. В этом случае в рамках отдела маркетинга создается несколько agile-команд. Большие отделы, как правило, уже поделены на группы, организованные по каналам продаж, продуктам или регионам. Для них естественно формирование гибких команд в каждой группе. Например, вы можете создать одну команду для работы с сайтом, другую — для разработки маркетингового контента, третью — для маркетинговых мероприятий и так далее.
Впрочем, другие способы построения структуры гибких команд могут оказаться более эффективными. Раньше для максимального охвата потенциальных и существующих клиентов использовались отдельные каналы коммуникации и тактики. В цифровом мире все потребители находятся в едином пространстве, что вызывает у нас желание иметь кроссканальный и многоканальный маркетинг. Чтобы подняться выше уровня отдельных каналов коммуникации или подразделений тактического маркетинга, мы можем создать команды, отвечающие за отдельные сегменты аудитории или этапы пути покупателя, например за создание спроса в верхней части маркетинговой воронки, генерацию лидов в ее средней части или продажи в нижней части, а также за постпродажное обслуживание и сервис. Команда, сформированная для определенного сегмента или этапа, может работать в нескольких каналах и точках взаимодействия с потребителями, чтобы обеспечить целевой аудитории наилучший покупательский опыт. Небольшие команды, организованные вокруг определенного продукта или региона, тоже могут использовать многоканальный и кроссканальный подход в работе с потенциальными и реальными клиентами.
Соответственно, одна из отличительных черт agile-команд — кроссфункциональность. Они объединяют людей с непохожими навыками и опытом, руководствуясь двумя причинами. Во-первых, ради самоорганизации при производстве широкого спектра маркетинговых материалов, которая позволяет минимизировать внешние зависимости — например, зависимость от работы внешних специалистов, негативно влияющую на достижение целей спринта.
Во-вторых, ради выработки глубокого понимания своих действий. Участники придумывают разные интересные идеи для решения проблем. И такая команда способна предложить более креативные решения за счет «перекрестного опыления» идей в рамках узких дисциплин маркетинга.
Для подобной работы большое значение имеет такое понятие, как Т-образный профиль сотрудника. Эти люди обладают специальными навыками или знаниями и постоянно их углубляют, что символизирует вертикальная линия буквы «т». Но они не замыкаются на себе, активно интересуются делами остальной части команды и готовы помочь с решением задач, выходящих за рамки их специализации. Например, для графического дизайнера естественно взять на себя в спринте большинство задач по созданию визуальных элементов. Но если у него появилось свободное время или назрела необходимость решить недизайнерские задачи, он с готовностью займется и этим: например, вычитает текст имейл-рассылки или проверит новый набор функциональных возможностей сайта, упакует стенд перед отправкой на выставку и прочее.
