Во-вторых, когда отдельные члены команды применяют цифровые рычаги давления, увеличивается общий темп и количество параллельной работы, команде важно оставаться синхронизированной, чтобы избежать неприятностей. Полная прозрачность историй, незавершенных работ и осуществляемых процессов помогает участникам координировать усилия. И для этого не нужен менеджер, выступающий в роли авиадиспетчера.
Канбан-доска команды — основа ее прозрачности. На ней виден прогресс и то, в каком состоянии находится работа. Еще одна важная деталь — кто в команде отвечает за каждую задачу в данный момент. Это можно узнать, если около каждой задачи, перешедшей в колонку «Сделать», указывать ответственного, или владельца задачи. Владелец — это член команды, который либо делает работу сам, либо берет на себя ответственность за координацию тех, кто ею занимается, включая сторонних участников. Владелец всегда может точно назвать статус выполняемой задачи.
Со временем задачи могут менять владельцев. Как правило, это происходит либо в рамках ожидаемого перехода задачи с одного этапа на другой, либо при необходимости перераспределить работу внутри команды. Например, если один участник в отпуске, взять на себя его задачи может другой сотрудник. Но такая передача должна выполняться посредством вытягивания, а не выталкивания, кроме того, лучше не допускать того, чтобы задача не имела владельца.
Другой ключевой механизм для обеспечения прозрачности внутри команды — это дейли. Напомним, что такие 15-минутки проходят каждый день и в них участвует вся команда. Их еще называют стендапами, потому что на таких встречах люди стоят, чтобы мероприятие не затягивалось. Как правило, их всегда проводят в одно и то же время в одном и том же месте, чтобы свести к минимуму административную нагрузку.
Некоторые agile-команды обсуждают, стоит ли встречаться каждый день или лучше через день, два раза в неделю или с другой периодичностью. Я уверен, что такие встречи необходимо проводить ежедневно. На них уходит мало времени, а в результате вы получаете единство в группе, быстро реагируете на проблемы, быстро замыкаете петли обратной связи; как следствие частого общения возникает прозрачность.
Формат встречи, как показано на рис. 15.2, остается неизменным. Во-первых, все участники включаются в разговор, отвечая на три вопроса:
1. Что я делал вчера?
2. Что буду делать сегодня?
3. Есть ли какие-либо препятствия для выполнения цели спринта?
РИС. 15.2. ТИПИЧНЫЙ ФОРМАТ СТЕНДАПА В AGILE-МАРКЕТИНГЕ
На первые два вопроса команда отвечает для обеспечения прозрачности. Команда более детально узнает, кто над чем работает, чем указано на карточках канбан-доски, чтобы лучше понять, чем заняты коллеги, и учитывать эти данные в работе. При этом явно проявляются потенциальные конфликты, синергия и возможность добровольно предоставить друг другу нужные сведения, оказать помощь. Если же решение задачи занимает больше времени, чем предполагалось, это обнаружится в ходе нескольких стендапов.
Третий вопрос тоже обеспечивает прозрачность, но это еще и призыв к действию. Что мешает или может препятствовать выполнению поставленных задач? Среди помех встречаются проблемы с инструментарием, зависимость от кого-то вне команды, «бутылочное горлышко» на доске задач, не позволяющее вытягивать задачи в следующие этапы, или изменение обстоятельств истории.
И главное, проблемы быстро становятся явными. Устраняя препятствия на этапе возникновения, мы предотвращаем их разрастание. Чем раньше выявлена проблема, тем раньше будут приняты меры для ее решения. Если ситуацию исправить нельзя, то можно по крайней мере смягчить последствия или направить усилия на что-то другое. А если уж никто не может предложить решения проблемы, владелец процесса или менеджер добавляет заметку об этом в зоне сортировки на канбан-доске, чтобы можно было продолжить ее отслеживать.
Во второй части встречи проводится краткий обзор вопросов, расположенных в зоне сортировки. Помимо обсуждения возникших препятствий также разбираются срочные запросы от заинтересованных лиц. Для каждого вопроса команда выбирает один из трех вариантов действий:
1. Немедленно решить проблему, если один из членов команды сможет сделать это с минимальными затратами времени.
2. Добавить вопрос как задачу или историю в бэклог, где он будет рассмотрен в порядке приоритетности в одном из следующих спринтов. (В случае появления новых задач этот путь предпочтительнее, поскольку не нарушает обязательств нынешнего спринта.)
3. Принять задачу в этот спринт, если вопрос действительно срочный — а такое бывает — и его невозможно решить с ходу. Однако если работа над задачей затянется, то есть команда не сможет выполнить ее, не рискуя другими обязательствами, следует удалить из спринта какую-то другую задачу.
Владелец маркетинга подтверждает замену, чтобы компромисс — например, отложить одно из обязательств в сторону, отдав приоритет другому, — был признан всеми. Вытесненные задачи перемещаются в «корзину для убитых», откуда их можно забрать в следующий спринт. Если же они менее важны, то возвращаются в список задач либо отправляются в архив.
Что включить в спринт, а что из него убрать или перенести на следующий — непростой выбор. Часто хочется схватиться за все и сразу. Но время и ресурсы ограниченны. Если сознательно не пойти на компромисс, то мы рискуем получить его насильно, а это намного хуже.
Прозрачность делает гибкий маркетинговый процесс очень эффективным. Каждый имеет возможность увидеть, что планируется отложить из-за появления в середине спринта срочного дела. Если оно того стоит, то и вытесненная задача не пропадет: ее статус виден всем заинтересованным участникам, и она может быть восстановлена в следующем спринте. Но когда и новая задача будет признана не настолько значимой, чтобы нарушать из-за нее планы спринта, она все равно не потеряется, а перейдет в бэклог, откуда ее могут взять в следующий спринт.
Прозрачность не гарантирует, что мы всегда будем получать то, что хотим. Но всем будет видно, где находится их запрос относительно других задач. Прозрачность наглядно показывает необходимость компромисса, поэтому и команде, и всем остальным легче принимать стратегически взвешенные решения.
Удаленно работающие команды тоже могут быть гибкими
Agile-команды процветают благодаря тесному взаимодействию и сотрудничеству, поэтому было бы идеально, чтобы вся команда находилась в одном месте. Тогда бы в планировании, обзорах, ретроспективах, ежедневных стендапах участвовали бы все ее члены. Спонтанные коммуникации осуществить несложно. Для таких взаимодействий используйте все разнообразие способов передачи информации — от языка тела до реквизита, такого как доски и распечатки. Команде в этом случае легче распоряжаться рабочим временем.
Тем не менее в цифровом мире территориально рассредоточенные команды, а также сотрудники, работающие дома, — обычное дело. Agile-менеджмент возможен и в таких условиях, но для преодоления расстояний потребуется приложить усилия. В этом помогут технологии.
