Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подобное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение, а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.
Сочетание в agile-менеджменте таких стратегических рычагов, как приоритизация, контекст, регулярные обзоры и сфокусированность на цели, крепче связывает спринты со стратегией, а не наоборот.
Agile-стратегия важнее спринтов
Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими стратегии, а не только их реализацию?
Один из способов — представить несколько уровней принятия компанией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже познакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на канбан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий, проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приоритизированных историях из бэклога, который можно считать следующим уровнем, более высоким, чем задачи спринта.
Как упоминалось раньше, группы связанных историй объединяются в эпики, составляющие следующий уровень. Может быть еще более высокий уровень — набор тем. Это высший уровень стратегических инициатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.
РИС. 16.2. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРВАЛОВ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ
На самом верху — общее видение компании. Этот уровень охватывает все остальные. Уровни отличаются детализацией и сроками. Задачи — самые простые единицы, такие как графический дизайн инфографики. Темы — большие направления работы более высокого порядка, например обеспечение присутствия компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Эпик в рамках темы — скажем, запуск контент-маркетинговой программы в Азиатско-Тихоокеанском регионе. А история этого эпика может быть такой: создание инфографики значимых региональных тенденций. Наш пример задачи — лишь «ломтик» истории.
На разных уровнях работа выполняется за разное количество времени, приблизительно так: задачи — за спринт, истории — за квартал, эпики — за полугодие и темы — за год. Это совпадает с концепцией долгосрочного планирования интервалов в Scrumban (как вы помните, это agile- и lean-методология с элементами Scrum и Kanban). Scrumban рекомендует 3-месячный, 6-месячный и 12-месячный интервалы.
Каждый уровень может быть организован в виде процесса, аналогичного циклу спринта, с мероприятиями по планированию, обзору и фокусу для его ключевых участников. Хотя, как правило, не любой рабочий процесс укладывается в эти стратегические уровни (например, канбан-доска нужна не для каждого), важно, чтобы истории, эпики, темы были описаны и отслеживались на обычной или электронной доске.
Собственно говоря, бэклог — это доска, на которой отображены истории на следующие три месяца; причем истории должны быть ранжированы по приоритетности, потому что верхняя часть списка переходит в спринт. Для 6- и 12-месячных досок не требуется строгое соблюдение приоритетности, потому что несколько эпиков и тем нередко разрабатываются параллельно и даже могут быть распределены между различными agile-командами. Но их ранжирование, хотя бы в общих чертах (или как альтернатива размещение на разных участках оси времени плана-графика), создает ценный артефакт — маркетинговую «дорожную карту». По аналогии с планом-графиком проекта в разработке программного обеспечения он может заменить собой привычный маркетинговый план. Темы и эпики подробно описывают стратегические планы маркетинга, чтобы можно было выделить необходимые ресурсы и скоординировать усилия всей компании. Но они оставляют поле для маневра в способах обработки историй и выполнения задач, чтобы команды, находящиеся ближе к «земле», могли взять на себя ответственность за работу и адаптировались к быстро меняющимся условиям.
Отношения между верхним и нижним стратегическими уровнями должны быть очевидны для всех участников, особенно для agile-команд, работающих по методу спринтов. Маркетинговый план воплощения тем и эпиков следует довести до ведома всех сотрудников, так как осведомленность способствует повышению согласованности и ответственности.
Благодаря прозрачности всей стратегической цепочки — от тем до эпиков, историй, задач и их взаимосвязи друг с другом — agile-команды отлично понимают, как их усилия способствуют достижению стратегических целей компании. Люди осознают, что именно делает стратегию более ясной, и учитывают это в своей работе. Руководство же компании в любое время может заглянуть в истории, раскрывающие суть стратегических инициатив, благодаря чему топ-менеджмент получает полное представление о ходе выполнения работ в условиях постоянных изменений на рынке.
Связи между уровнями должны быть двусторонними. Стратегические приоритеты вытягиваются в рабочие уровни сверху вниз. Но результаты изучения историй — особенно полученные в ходе экспериментов и A/B-тестов и позволяющие узнать, что больше нравится клиентам, — следует передавать снизу вверх, чтобы влиять на стратегии и план действий.
При этом в зависимости от расположения уровни становятся подвижными и гибкими. В трехмесячном интервале истории в бэклоге относительно легко добавлять, редактировать и менять. Эпики и темы 6- и 12-месячных интервалов пересматриваются реже (они должны быть постоянными), но их тоже можно развивать. Такая эволюция включает изменение приоритетов, перераспределение инвестиций, пересмотр связанных с этим историй, обновление критериев и целей, введение новых эпиков и тем.
Поступательные изменения стратегии не обязательно привязывать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возникающие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того, чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы, приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители внесут коррективы и на стратегическом уровне.
РИС. 16.3. ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ
В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану.
В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.
Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы
* * *
В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься изучением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.
