Учитывая переплетение программного обеспечения и маркетинга в формировании цифрового опыта, Боб Лорд, CEO цифрового агентства Razorfish, и Рэй Велес, директор по технологиям этой компании, предположили, что современным маркетологам нужно думать о своей роли менеджеров продуктов больше, чем о роли менеджеров по маркетингу
[58].
Каждую из точек взаимодействия, за которые отвечает маркетинг, можно рассматривать в качестве небольшого продукта. Маркетолог берет ответственность за определенную точку взаимодействия с клиентом. Он стремится понять, что пользователям — потенциальным и существующим клиентам — в действительности нужно от этой точки и как сделать так, чтобы оптимальный пользовательский опыт удовлетворял их нужды. Что они хотят получить? В каком контексте? Какие преграды стоят на их пути к успеху и как их преодолеть?
Как и любой другой менеджер по продуктам, владелец маркетинговой точки взаимодействия обращает внимание на тенденции рынка, которые влияют на ожидания потребителей. Насколько интересен этот опыт по сравнению с предложением конкурентов или лучшими в своем классе компаниями других секторов рынка? Как улучшить опыт с помощью новых функций и модернизированного интерфейса? Какие новые идеи можно проверить, чтобы узнать больше о пользователях, и как их порадовать?
Рассматривая взаимодействие с аудиторией как опыт использования продукта, а не просто как маркетинговые коммуникации, мы получаем более клиентоориентированное пространство, в рамках которого и будем заниматься инновациями.
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования «конвейер» инноваций
* * *
Бизнесмен Эндрю Чен, один из самых известных хакеров в мире, несколько лет назад метко сформулировал «закон [паршивой] кликабельности», в котором говорится: «В долгосрочной перспективе все маркетинговые стратегии дают [паршивый] показатель кликабельности (CTR)»
[59]. На самом деле Эндрю выразился гораздо грубее, но эта книга для семейного чтения, поэтому мы заменили его более мягким прилагательным.
Проработав в продуктовом маркетинге много лет (он начинал с должности инженера-программиста), Чен заметил повторяющуюся закономерность в цифровом маркетинге. Вновь изобретенные каналы продаж, стратегии и тактики поначалу выполняются хорошо, но со временем их эффективность снижается. Формулируя свой закон, он привел пару таких примеров. Реклама, размещенная в интернете, первое время давала потрясающее количество переходов по ссылкам, но вскоре оно резко сокращалось. Имейл-маркетинг вначале показывал отличные результаты: получатели активно читали сообщения, но потом переставали это делать. Правило распространяется не только на клики по ссылкам, но и на эффективность любой маркетинговой программы.
Почему так происходит? Эндрю называет несколько причин. Во-первых, изначально внимание аудитории привлекает новизна маркетинга, но со временем новое перестает быть новым. Во-вторых, если маркетологи-первопроходцы добились успеха благодаря новшеству, то те, кто идет по их стопам, превращают оригинальные прежде решения в информационный шум. И в-третьих, маркетинговые идеи, хорошо работавшие с небольшой первоначальной аудиторией, при увеличении масштаба не могут повлиять на менее квалифицированных потенциальных пользователей. Влияние всех этих факторов усиливается, поэтому успех маркетинговой стратегии оказывается временным. А цифровая динамика скорости, масштаба и сопредельности способствует ускорению темпов снижения. Период полураспада успешных маркетинговых тактик сокращается.
Единственный способ решить задачу — постоянно работать над инновациями в маркетинге, как показано на рис. 19.1. Маркетинг должен повышать скорость изобретения и запуска новых стратегий и тактик, а в цифровом мире — даже новых каналов, которые все еще создаются.
РИС. 19.1. ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ ВЫЗОВЫ, СФОРМУЛИРОВАННЫЕ В ЗАКОНЕ ЭНДРЮ ЧЕНА О «[ПАРШИВОЙ] КЛИКАБЕЛЬНОСТИ»
В предыдущем разделе описана методология управления в agile-маркетинге для работы с высокими темпами, необходимыми при достижении этой цели. Но итеративная и инкрементная реализация идей, подкрепленная короткими циклами обратной связи, эффективна только в той же степени, что и приоритетные идеи в бэклоге.
Agile-маркетинг предлагает руководителям и владельцам маркетинга способ снижения риска путем быстрого опробования идей в небольших масштабах для оценки их потенциала. Но он опирается на менеджеров, которые поощряют и развивают новые идеи и готовы рисковать и тратить на это время и деньги.
Если ваша корпоративная культура не расположена к риску, например, придерживается принципа «никогда не ошибайся» вместо «ошибайся быстро», то перемены в мышлении и подходе к работе дадутся компании нелегко. Чтобы избежать тянущей вниз ловушки закона «[паршивой] кликабельности», необходимо принимать смелые решения. В цифровом мире статус-кво неустойчив.
Еще раз вспомним слова Марка Цукерберга: «Самый большой риск — не рисковать».
Минимально жизнеспособное предложение
Как отмечалось в предыдущей главе, давайте предложим менеджеру по маркетингу примерить роль менеджера продукта. Учитывая параллели между маркетингом и программным обеспечением, какие идеи для инноваций можно позаимствовать у менеджеров программного продукта и приспособить к своим нуждам?
Пожалуй, самое важное понятие в управлении разработкой ПО — это концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP). Это понятие популяризировал Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля». MVP — самое маленькое и простое воплощение продукта, которое, по мнению компании, найдет отклик у целевой аудитории. Обычно оно призвано доказать или опровергнуть предположения о поведении рынка, о том, станут ли люди покупать и использовать нечто подобное? Придется потратить минимум времени, денег и усилий на новый продукт, прежде чем мы узнаем, привлекателен ли он для потребителей. При этом MVP должен быть жизнеспособным, поэтому новшество не может быть чересчур урезанной версией продукта, которая не предоставляет клиентам чего-то действительно ценного. И конечно, она не должна давать людям негативный опыт.
На рис. 19.2 показана схема создания MVP.
РИС. 19.2. ПОДХОД MVP К СОЗДАНИЮ ПРОДУКТОВ (И МАРКЕТИНГУ)
Найти баланс между минимальным и жизнеспособным довольно трудно. Для этого менеджерам по продуктам необходимо сосредоточиться на самой сути идеи, убедиться, что они ясно видят основное преимущество продукта для аудитории. По аналогии с «маркетингом молочных коктейлей» по Клейтону Кристенсену менеджер по продукту должен уметь четко ответить на вопрос: для чего различные группы клиентов будут использовать этот продукт?
