Следующий этап в разработке программного обеспечения бета-тестирование. Продукт уже выпущен для ограниченного круга с оговорками, что в нем могут быть ошибки и он, вероятно, еще претерпит изменения. Бета-тестирование — первая возможность для MVP пройти проверку рынком. В его ходе разработчики внимательно изучают реакцию потребителей на продукт и исправляют любые ошибки и проблемы.
Маркетинг проводит мероприятия, подобные бета-тестированию, — например, первоначальное испытание новой кампании на тестовом рынке или запуск пилотной программы. Но обычно многое из того, что производится маркетингом, сразу же выходит в свет и считается завершенным после распределения. Тестирование не проводится. Продукт считается законченным, и команда переходит к следующей задаче.
Внедрение практики agile-маркетинга, более итеративной и инкрементальной, использующей обратную связь, помогает компании изменить свои взгляды и методы. Рассматривая больше тактик и точек взаимодействия как MVP и предваряя их первый выпуск бета-тестированием, мы начинаем стремиться регулярно проверять свои гипотезы о рынке. Это стимулирует инновации.
Прежде чем интернет стал основным каналом для поставки ПО, программные продукты, как правило, представляли собой окончательный вариант после бета-тестирования. Появлялась финальная версия, и продукт (или его последняя версия) считался законченным. В современной цифровой среде, где обновление ПО может сразу устанавливаться на сайт или в мобильное приложение, грань между бета-тестированием и финальной версией размыта. Разработчики ПО доставляют больше инкрементных версий и делают это чаще, поэтому продукт развивается даже после выхода на рынок. В любой момент новая функция программы может находиться в стадии бета-тестирования, хотя остальная ее часть эффективно работает как стабильная финальная версия. Режим постоянного тестирования новых функций иногда называют бесконечным бета-тестированием.
Благодаря скорости и адаптивности цифровой динамики маркетинг подвергается аналогичным преобразованиям. Вместо эпизодических кампаний, которые завершаются после их запуска, новые стремительно развиваются как серии креативных действий. Эти действия регулируются результатами обратной связи о предыдущих версиях. Многие маркетинговые активности — сайты, социальные медиа, программы имейл-маркетинга и автоматизация маркетинга — теперь работают непрерывно и могут обновляться в любое время.
Так каким же образом мы можем подойти к маркетинговым точкам взаимодействия с условием бесконечного бета-тестирования? Безусловно, с технической точки зрения это осуществимо, требуется лишь изменение восприятия этих точек. Вместо того чтобы рассматривать их как готовый результат в любой момент, будем считать, что это постоянно идущая работа. Это не значит, что надо непрерывно все менять, а исправления будут значительными. Однако в маркетинговой вселенной все может быть изменено, причем в любое время. Возможно, это будут небольшие, постепенные модификации, интегрированные в производственный процесс.
При бесконечном бета-тестировании регулярно пересматриваются все точки взаимодействия. Мы следим за признаками разрушения и одобряем желание пробовать новые идеи либо перепроверить старые предположения. Любая точка взаимодействия, если в нее слишком долго не вносились коррективы или не поступало явного подтверждения того, что она оправдывает ожидания, должна быть помечена как объект особого внимания. Мы одобряем готовность меняться, чтобы предотвращать действие закона «[дурацких] прокликиваний».
И кстати, делать это не так уж сложно, поскольку мы все время находимся на стадии бета-версии. Все должно меняться. Все четыре стадии развития маркетинга, от прототипов до бесконечной бета-версии, можно рассматривать как «конвейер» непрерывных маркетинговых инноваций. Поддерживая его инициативами на каждом этапе, маркетинговая команда может генерировать устойчивый поток новых идей, чтобы опережать конкурентов.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей
* * *
Инновациями занимаются все. Это философия многих современных команд, создающих программное обеспечение. Сегодня никто не предпринимает попыток ограничить ответственность за инновации, поручив их отдельной группе, напротив, каждого разработчика мотивируют на внесение свежих идей, чтобы новые возможности становились неотъемлемой частью его задачи. Такой подход стимулирует очередные открытия и делает работу более интересной и полноценной.
Маркетинг тоже может извлечь выгоду из демократизированной модели инноваций. В крупных компаниях имеет смысл создать центр инноваций или маркетинговую лабораторию, то есть выбрать отдельных сотрудников или целые группы, работа которых будет нацелена на зарождающиеся направления бизнеса и точки взаимодействия. Но любая компания в рамках существующих маркетинговых команд тоже может сформировать инновационную группу, изыскав ресурсы для исследовательской деятельности. Выделение времени и денег каждой команде — трудный, но ценный выбор.
Время, деньги, инновации
Поскольку современный маркетинг стал крайне напряженным занятием — дел всегда больше, чем часов в сутках, — очень хочется, чтобы производительность команды составляла 100 процентов и сохранялись все требования к работе. Таким образом мы можем легко добиться полного отсутствия или очень небольшого объема резервного времени в расписании.
Многие пытались внедрить такой подход в командах по разработке программного обеспечения. Весьма заманчиво выжать из них как можно больше пользы сегодня, не теряя времени на то, что не сулит сиюминутных выгод. В отдельные моменты такой подход может оказаться очень практичным. Но если он превращается в образ жизни, то трудности вам обеспечены.
Одна из очевидных проблем — эмоциональное выгорание. Люди устают от стресса и однообразия. Поэтому стратегический подход будет заключаться в сохранении статус-кво. Предполагается, что производительность мы оцениваем по экстраполяции в будущее сегодняшних маркетинговых тактик. Так зачем что-то менять? Но если вспомнить о законе «[паршивой] кликабельности» Эндрю Чена, о котором говорилось в предыдущей главе
[61], то окажется, что более вероятный сценарий — это нарушение теперешнего положения вещей.
В своей статье для Harvard Business Review Клейтон Кристенсен утверждает, что стремление сохранить статус-кво — это «убийца инноваций» в корпоративном мире. Когда менеджеры рассчитывают дисконтированный денежный поток (discounted cash flow, DCF) или чистую текущую стоимость (net present value, NPV), чтобы решить, окупятся ли предлагаемые инвестиции, они ошибочно сравнивают эти показатели с существующими денежными потоками. Это предполагает, что такие потоки будут неизменны в течение неопределенного срока. А на самом деле они должны оценивать новые инвестиции исходя из более вероятного предположения: денежные потоки уменьшатся, если компания не осуществит перемены
[62].
