Онлайн книга «Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно»
|
Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе. Вероятно, это бывает примерно так: – Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело? – Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло. – А ты что? – А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше. – Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен? – Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос. На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется. Знакомо это вам? Думаете ли вы, что это можно исправить, только оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу? В действительности, есть гораздо более простой способ. Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников. Итак, разберем детально. Шаг первый Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте проблему. Спросите о причине. – Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина? Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее. – Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку. После такого ответа вы переходите ко второму шагу. Шаг второй Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился. Ваш ответ может быть таким: – Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно? Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда). Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят: – Ну да, в общем, так. Я немного не дожал. На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога. Шаг третий Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение. – Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение? Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы. – Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом. Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий. Шаг четвёртый Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник. – Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь? Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность. – Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе. На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно. Шаг пятый Одобрение. Превентивные меры на будущее. – Супер. А что ты как профессионал можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем? Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно. – Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов. Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно. И напоследок – закрепить достигнутое. Шаг шестой Одобрение. Ожидание успехов. – Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились? – Да, договорились. Этот разговор мог занять всего 2 – 3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий. А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо. Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились. Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать. Вот ещё пример. – Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска? |