Онлайн книга «Менеджмент на скорость»
|
От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту. ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения. Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню. Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы: 1. Кто является владельцем этого процесса? Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору. 2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи? В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю. 3. Из каких точек контакта приходит обратная связь? Варианты: • опрос гостя в ресторане; • анкета обратной связи в ресторане; • анкета обратной связи в мобильном приложении; • отзыв гостя в Сети; • опрос гостя на стойке портье; • консьерж-служба; • водители; • горничные. 4. Каким образом собирается информация? • Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы. • Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы. • Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы. 5. В какие сроки? Период сбора информации – 10 дней. Получение обратной связи – ежедневно. Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период. 6. Каковы пороговые значения? Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку. 7. Есть ли «минные растяжки»? «Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину». 8. Кто и как структурирует обратную связь? Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет. 9. Кто и как анализирует отчет? Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору. 10. Кто и как принимает решения? Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций. Чуткость к системе Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться. Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника. Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие. Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата. При анализе обратной связи следует учитывать: 1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными. 2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор. 3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия. 4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки. Чуткость к окружающим системам Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы. |