Книга Темный флешбэк, страница 149 – Александр Лонс

К чему я это все? А вот к чему. Когда я в конце концов получил досье на всех тех, кто мог хотя бы теоретически желать моей смерти, и тех, кто получил бы хоть какую-то пользу в случае моей внезапной гибели, я не то чтобы сильно расстроился, скорее, поскучнел. Таких людей оказалось уж слишком много.

Надо было срочно что-то предпринимать, а я понятия не имел, что. Поэтому, как ни парадоксально, на прием к Старику напросился сам.

На этот раз в кабинет к шефу пригласили официально, причем с самого утра, в один из понедельников.

– Давай, проходи, садись, – после обычных приветствий сказал шеф. – Ну ты как?

– Нормально, босс. А что? – испугался я. Я до сих пор злился на него, но известно, что злиться на начальство – занятие непродуктивное.

– Как твой отдел?

– Нормально, босс. Я как раз хотел сказать, что пора… – начал я почему-то оправдываться. Шеф никак не выказывал своего интереса к нашему предыдущему разговору. Похоже, что всю прошлую нашу беседу он благополучно амнезировал. Или только прикидывается? Что ж, он может.

– Вот и я о том, что уже пора. Тебе надо освоить главные секреты управленческого воздействия.

– Ну я же более-менее справлялся с руководством группой, а отдел, по-моему, не очень сильно отличается…

– Нет. Группа – это хорошо, но недостаточно. Отдел – не группа. Вот, например, есть такое понятие – «управление обезьянами», знаешь, что это? Не знаешь. А сие есть искусство не брать на себя проблемы своих подчиненных. Любых подчиненных, кем бы они ни были. Или что является ключевым критерием при приеме на работу: обучаемость или профессионализм? Иногда трудно решить. Ты пойми, что руководитель – он же как завхоз: на нем вся организация и обеспечение бесперебойной работы подразделения. Тебе нужно четко усвоить понятие продукта работы отдела, продукта работы сотрудника и как эти «продукты» влияют на планирование деятельности твоего отдела, на смету расходов, на прогноз разных неприятностей. Ты должен понять, как нужно ставить планы перед работниками, как повысить качество службы и взаимодействие между сотрудниками, как грамотно и точно делегировать основные задачи, ключевые критерии работы, как координировать с другими отделами. Короче, я тебя направляю на курсы повышения квалификации для руководителей и топ-менеджеров компаний. Не спорь, это – приказ. Официально ты, как гендиректор компании «ЮниКод», направлен туда на стажировку…

– Кем направлен? – спросил я.

– Подожди… Направлен на стажировку… на обучение и будешь там повышать свою квалификацию. Поедешь в Город-на-Неве, на неделю. Пятидневный практический курс, посещение обязательно, личное присутствие будет фиксироваться, поэтому даже не думай… Все. Свободен.

На этом разговор с шефом закончился, и уже через пару дней я оказался за четыреста миль от своего дома. В командировке.

…Нас было четверо приятелей, даже друзей – студентов Художественной академии. Мы вместе изучили классику, диджитал-графику и дизайн, вместе готовились к экзаменам, ходили на студенческие вечеринки и назначали свидания девушкам. Иногда – одним и тем же. Сокурсники в шутку называли нас «Великолепной четверкой». Пол Жданов, Ник Сикорский, Стив Дэвидсон и я. Первым откололся Пол – самый младший в нашей четверке – оставшиеся были старше почти на год. Он, благодаря папе-прокурору и маме-судье, перевелся со второго курса с потерей года в Юракадемию, и наши пути-дорожки разошлись. После учебы он закрутил роман со ФСИБ, вследствие чего никто из нас не решался на контакт с ним без крайней на то необходимости. Потом отвалил Стив. Где-то после третьего курса он вдруг воспылал страстной любовью к медицине, написал заявление с просьбой об отчислении и с нуля поступил на медфак, пойдя по пути родного дядюшки – известного на весь мир психиатра. Непрерывной чередой последовали отличный диплом, ординатура и докторантура, и как-то постепенно и незаметно для нас Стив вдруг сделался немалым авторитетом в области врачевания душевных недугов, порожденных реалиями нашего бездуховного века. Однажды и вдруг он потерял дядю – тот погиб в дорожной катастрофе – и унаследовал его элитарную клинику. Однако чистым управленцем Стив так и не стал – для административных дел нанял директора, а за собой оставил контрольный пакет акций и лечебную часть.