Онлайн книга «Курс молодого талантливого менеджера»
Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное. • Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать. • Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия. • Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать. И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме! Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить: • Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме. • Сроки. • Величину или зоны охвата данного проекта. • Параметры требуемого качества. • Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки). • Требуемые ресурсы и, возможно, их источники. • Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки. • И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы. Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну? Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных. Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам! Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»). Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы. М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается». Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять? С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул. Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится. С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить. Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях. Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.) Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы. Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.) Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.) Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.) Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.) Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.) Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.) Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.) Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми. Делегируйте с контролем. Памятка по делегированию Согласовать: результаты и критерии их оценки; поэтапные сроки и дату завершения; меры промежуточного контроля. Объяснить: • важность работы (зачем и почему?); • общую ситуацию; • объем работы; • ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать; • вид вознаграждения. Обеспечить: необходимые полномочия; свободу и автономность; требуемые ресурсы; веру в возможности исполнителя; хороший эмоциональный климат; воодушевление и энтузиазм. Следить: • за выполнением промежуточных сроков; • за информированием людей о ходе процесса. Не забывать: вознаградить или отметить выполнение; наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня; провести анализ причин при отклонении. Не допускать: • возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян); • возвращения к вам новых проблем вместо решений; • задержки (из-за себя) при принятии решения. Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера. Никто сразу не становится мастером Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно. |