Онлайн книга «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»
|
Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов: «Список 2 1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом. 1.1. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе: 1.1.1. Анализ продаж ОП за неделю. 1.1.2. Корректировка плана стимулирования продаж. 1.1.3. Проведение еженедельной планерки. 1.1.4. … 2. Бизнес-процесс продаж ОП в целом, в том числе: 2.1. Бизнес-процесс выполнения звонков ОП в целом, включая подпроцессы: 2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1). 2.1.2. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2). 2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3). 2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4). 2.1.5. … 2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы: 2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1). 2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2). 2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3). 2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4). 2.2.5. … 2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы: 2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1). 2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2). 2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3). 2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4). 2.3.5. … 2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы: 2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1). 2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2). 2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3). 2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4). 2.4.5. …» «Как-то уж слишком сложно получилось, – подумал генеральный директор, – индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…» После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании. Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для отдела в целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов. Если бы в данной компании была внедрена система BPM [127], то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес-процессов (стандарты выполнения работы). Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления. При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами). Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов. По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы: • регламентация процессов (в том числе за счет разработки кросс-функциональных схем) не равнозначна управлению процессами; • для управления процессами требуются показатели; • аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта; • сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам – это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса). 6.3. Объекты управления в рамках процесса
На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом). Ее основное назначение – акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процессным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях [128] наблюдается следующая картина: • 50–60 % операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем [129] (ERP, CRM, автоматизация бухучета) – применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel); • 30–40 % выполняется с использованием прикладных систем (в первую очередь учетных, например 1С); • только 5–10 % операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса BPM. Рис. 6.3.1. Расширенная схема управления процессом |