Книга Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление, страница 39 – Татьяна Сотникова

4) Возможна также организация работы с бизнес-кейсами и другими оценочными инструментами.

4. Завершение собеседования.

1) Предложите кандидату задать вам интересующие его вопросы.

2) Объясните дальнейшую процедуру отбора.

3) Не забудьте поблагодарить собеседника и при необходимости договориться о дальнейшем взаимодействии.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью:

• Первые впечатления – формируются в первые четыре минуты разговора, и если они ошибочны (человек устал с дороги, волнуется), то следует в процессе общения их корректировать.

• Стереотипы – в нас с детства сидят определенные шаблоны (очкарик – умный, продавец – должен быть активным и много говорить), поэтому старайтесь меньше обращать внимания на внешние атрибуты.

• Контрасты – только что вы разговаривали с чересчур болтливым кандидатом и рады тому, что очередной кандидат молчалив и задумчив, но выбрав именно его, рискуете, что таким же он будет и с клиентами.

• Похожесть – нам ближе те люди, которые больше похожи на нас: по стилю одежды, манере разговора, позициям – это замечательно, но нельзя забывать и про деловые качества кандидата. Очень распространенная ошибка НОПов – подбирать похожих на себя людей, но клиенты-то разные, помните об этом.

Вопросы, помогающие в проведении интервью.

• Можете назвать самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере?

• Какие характеристики должны быть присущи хорошему руководителю?

• Какими качествами должен обладать хороший подчиненный?

• Если бы повторились последние пять лет вашей карьеры, что бы вы сделали по-другому?

• Какое самое трудное решение вам пришлось когда-либо принимать?

• Как бы, на ваш взгляд, оценил вас прежний руководитель, какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?

• Что может сделать ваш рабочий день успешным, а что нет?

Вопросы, которые могут создать конфликтую ситуацию, поэтому пользоваться ими надо с особой осторожностью.

• Что для вас более важно – истина или комфорт?

• На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?

• Может ли продавец быть честным?

• Насколько снисходительно можно относиться к ошибкам ваших подчиненных?

• В чем выражаются ваши сильные качества, а в чем – слабые?

• При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

• Всегда ли клиент прав?

• Если бы вы могли организовать мир по одному из трех принципов – нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил – как бы вы его устроили?

• Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности по срокам исполнения обязательств?

Эффективность проведенного собеседования зависит от соотношения количества полученной информации от кандидата и времени, затраченного на его проведение, естественно, чем выше уровень этого соотношения, тем эффективнее собеседование.

Результаты собеседования, кроме прямого результата – приглашения кандидата на работу, могут быть и косвенными. Это:

• принятие решения о приглашении кандидата на возможные должности в будущем;

• получение коммерческой и маркетинговой информации от кандидата (о клиентах, конкурентах, инновациях);

• договоренность об установлении партнерских отношений с соискателем;

• выход через кандидата на других потенциальных соискателей.

Технология сбора рекомендаций

В некоторых компаниях просят, чтобы кандидат предъявлял письменные характеристики с предыдущих мест работы, руководители других фирм предпочитают лично (или по телефону) переговорить с бывшим непосредственным начальником кандидата и напрямую узнать обо всех его «плюсах» и «минусах», а многим НОПам и «вовсе не до ерунды» – понравился, значит, берем без рекомендаций…

Я считаю, что собирать рекомендации с предыдущего места работы кандидата необходимо, причем звонок бывшему руководителю предпочтительнее письменных характеристик; только перед тем, как позвонить, нужно подготовиться к предстоящему разговору, продумать алгоритм общения:

1. Подготовить список вопросов к бывшему руководителю, например:

♦ Как долго кандидат работал под вашим руководством и какие функции выполнял?

♦ Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?

♦ Какие его сильные и слабые стороны вы бы могли отметить?

♦ В связи с чем, на ваш взгляд, он ушел из компании?

2. Уточнить, действительно ли рекомендатель работал вместе с кандидатом достаточно долго и сможет рассказать о плюсах и минусах совместной работы с ним.

3. Попросить собеседника уделить вам некоторое время и убедить его в том, что информация о вашей беседе и ее содержании будет конфиденциальной.

4. Расспросить бывшего руководителя о достижениях и успехах кандидата на прошлом месте работы, о возникавших проблемах и сложностях во взаимодействии с подчиненным.

5. По ходу диалога необходимо анализировать полученную информацию и делать записи по ключевым моментам.

6. Прощаясь, обязательно поблагодарить за информацию.

Практически всегда во время обсуждения этой темы на тренингах НОПы мне задают вопрос: «Что делать, если мы услышали плохие рекомендации о кандидате?»

В своей практике я пользуюсь правилом Парето: если более восьмидесяти процентов информации о кандидате положительные, а остальные двадцать не критичны и не криминальны, человека можно принимать на работу – идеальных людей не бывает. Если же отрицательной информации больше – необходимо искать других людей, работавших с кандидатом в то же время в этой же компании для подтверждения или отрицания полученной информации. Бывает, конечно, и так, что обиженный на уволившегося сотрудника руководитель будет поливать его грязью, но таких вариантов немного и их всегда можно распознать.

Если в компании есть возможность проверять сотрудников по «милицейским» базам данных на предмет судимости или административных нарушений, безусловно, эту возможность нужно использовать.

При проверке данных о кандидате и его документов нужно помнить главное:

• проверка сведений и рекомендаций – процесс трудозатратный и длительный;

• прежде чем начинать проверять данные соискателя, необходимо (для исключения возможности возникновения проблем и юридических разбирательств) получить его письменное разрешение на это.

Как правило, свою подпись о согласии на проверку данных кандидат ставит при заполнении анкеты соискателя, в последней графе.