Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум, страница 103 – Михаил Рыбаков

Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях ^[431].

А вот интересная задача повышенной сложности:

Оно нужно, чтобы все люди в компании, причастные к работе подразделения, понимали его суть: зачем оно нужно, что делает.

Если смотреть традиционные положения, там много разделов, часть которых – скорее формальность. Но есть и действительно важные. По нашему опыту, это (рис. 43):

• Назначение

Суть подразделения, цель его работы – кратко, одной фразой.

• Задачи

Основные направления деятельности, которую выполняют сотрудники подразделения. Задач немного: от трех до пяти.

Если подразделение хорошо выполняет все свои задачи, то его назначение должно достигаться автоматически.

• Функции

То есть конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. На каждую задачу – такие-то функции. Их может быть довольно много.

Однако я противник описания функций. Почему?

Подумайте: откуда они берутся?

Правильно – из бизнес-процессов. То есть там они уже описаны. Так зачем же делать пустую работу: переписывать их повторно, создавая нарезку из процессов? Тем более что процессы устаревают, а значит и функции приходится обновлять. Сизифов труд!

И даже если сделать это качественно – все равно вы получите практически бесполезную свалку того, чего хотите от сотрудников подразделения. Им это не поможет выполнять работу лучше.

Рисунок 43. Назначение – задачи – функции

Пожалуй, полезно добавить еще раздел про показатели работы подразделения. Мы подробно разбирали их в главе 11 «Определяем показатели процессов» – но они могут относиться и к другим объектам управления: подразделениям, должностям, ролям, проектам и т. д.

Остальные разделы – если есть желание и время, если вы видите в этом пользу. Напоминаю, что чем более легкой и простой будет документация вашего бизнеса, тем выше ее практическая ценность ^[433].

С должностной инструкцией все просто. Она показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается.

Главные разделы – опять же назначение и задачи, только теперь для конкретной должности.

Вместо нудного перечня функций я рекомендую перечислить бизнес-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие.

Иногда полезно бывает добавить еще права (или полномочия) – какими особыми правами наделен сотрудник на данной должности. А также показатели. Остальное – по желанию.

Как-то мы работали с одной инвестиционной компанией. Дошли до должности помощника одного из собственников. Владелец – человек умный, утонченный, любил нам чайные церемонии в китайском стиле проводить. Пожелания к помощнику выразил так: «Чтобы с ним было поговорить приятно».

Если вы используете в своем бизнесе роли (например, архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе), то рано или поздно захотите их описать ^[434]. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.

Практическое задание на эту тему будет чуть позже.

Мы с вами добрались до важнейшего вопроса: как распределяется власть в компании?

Причем не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно развивают архитектуру бизнеса. В которой внедрен процессный подход, а возможно, и проектный ^[435].