Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум, страница 107 – Михаил Рыбаков

При наведении порядка в бизнесе, команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса». А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

• Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

• Описывает и улучшает организационную структуру.

• Исправляет процессы и структуру.

До тех пор пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц. Не нужно ждать идеального решения – внедряйте хорошие рабочие версии.

Ориентир в процессном подходе – когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Живой пример – «McDonald's».

Структуру удобно описывать следующими документами: Органиграмма, Положение о подразделении, Должностная инструкция (ДИ). Важно, чтобы они были действительно работающими.

Органиграмма – это схема оргструктуры. Основные принципы создания / улучшения:

• Сначала описываем процессы.

• Должности берем из процессов.

• Группируем должности в подразделения по общности решаемых задач.

• Решаем, кто за что отвечает.

• Отделы и должности называем по смыслу.

• Создаем «правильное дерево», без двойного подчинения.

• Прорабатываем стыки подразделений и должностей.

• Минимальное количество уровней иерархии.

• Соблюдаем норму управляемости: до 5–8 сотрудников в прямом подчинении у руководителя.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях: РП, ответственный за шаг процесса, исполнитель шага. Это поможет избежать «вертикальных колодцев».

• Не создаем отделы и должности без нужды.

• В оргсхеме – должности, а не ФИО людей.

• Информационные потоки на органиграмме не указываем.

• Проверяем структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Если заметите странности в оргструктуре – не рубите с плеча, меняйте эволюционно, с участием команды в принятии решений.

Положение о подразделении нужно, чтобы люди в компании, причастные к его работе, понимали его суть. Важные разделы:

• Назначение – краткая цель работы подразделения.

• Задачи – основные направления деятельности, обычно от 3 до 5.

• Функции – конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. Их может быть довольно много. Я против описания функций, потому что их берут из процессов, там они уже описаны. Переписывать их повторно, обновлять при изменении процессов – пустая работа. Даже если расписать функции качественно – сотруднику это слабо поможет.

• Полезно добавить еще раздел – про показатели работы подразделения.

Должностная инструкция показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается. Главные разделы – назначение и задачи, теперь для конкретной должности. Вместо перечня функций лучше перечислить бизнес-процессы, в которых участвует сотрудник. Иногда полезно бывает добавить права (или полномочия) сотрудника. А также показатели. Остальное – по желанию.

Полезно создать ролевые инструкции для ключевых ролей: архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе и пр. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.

* * *

Как распределяется власть в компании? Не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно занимаются развитием архитектуры бизнеса, где внедрен процессный подход.

Самый главный – собственник. В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.

Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.

Есть традиционная иерархия – по функциональным подразделениям. Например: Собственник – Генеральный директор – Коммерческий директор – Руководитель отдела продаж – Старший продавец – Продавец.

Это лучше, чем анархия. Но где здесь место процессам? Как люди, работающие в такой компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Обычно ее ведут неосознанно: авторитарно или анархически – результаты разочаровывают. Законодательную власть рекомендую выстраивать так (указаны роли, а не должности):

• Собственник бизнеса.

• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.

• Участники Штаба.

• Архитекторы – лидеры рабочих групп.

• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме группы.

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи.

Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергию людей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.

Возможная схема исполнительной власти в компании с процессным подходом:

• Собственник – Заказчик.

• Генеральный директор – глава исполнительной власти.

• Топ-менеджеры.

• Руководители подразделений разного уровня.

• Руководители бизнес-процессов.

• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.

• Исполнители шагов процессов.

• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.

• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.

• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

* * *

Как все это работает?

Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.

Это дает более высокую эффективность и управляемость.

Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.