Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум, страница 98 – Михаил Рыбаков

Задавайте наивные «вопросы Винни-Пуха»: что, зачем, когда, где, кто, как? Только не путайте «зачем» и «почему».

Спрашивайте даже про самые привычные действия. Удивляйтесь! Ныряйте на несколько уровней вглубь. Беседуйте доверительно и уважительно.

Обычно проще и дешевле предотвратить проблему, чем разгребать последствия: ЦС < ЦНС.

Суть улучшения бизнеса: Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.

В конце основного процесса получайте обратную связь от клиентов. Польза: Внимание клиенту; Снятие возможных претензий; Возможность исправить недостатки в процессах; Сбор отзывов и портфолио; Дополнительные продажи; Идеи по развитию ассортимента; Информация о конкурентах; Мотивация сотрудников.

Во вспомогательных процессах тоже полезно получать обратную связь. В управленческие процессы она встроена изначально.

В мире создано много систем улучшения бизнеса. Они полезны, но большинству наших компаний до них пока далеко. Лучше не пытаться перепрыгнуть пропасть, а спокойно и последовательно наводить порядок в бизнесе, совершенствовать его процессы.

Рекомендую простую систему 5S.

* * *

Внедрить процессный подход удается не всем. Вот условия успеха.

1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений

Это главное условие. Как правило, это собственник бизнеса. Волевым центром наведения порядка можете быть только вы, поэтому убедитесь, что настроены серьезно.

В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов сложнее – там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль. Нельзя заставить собственника развивать бизнес – реально лишь показать путь и выгоды. Полезно дать ему эту книгу.

Консультант не может изменить бизнес клиента. Зато может помочь Заказчику и его команде изменить их бизнес.

2. Согласие в управленческой команде

Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз. Порой это очень непросто.

Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.

Помогает поддержка профессионального модератора.

3. Включение команды

Без желания людей система не заработает никогда. Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.

Совместите цели участников команды и понимание того, как к ним прийти. Люди станут работать на своей энергии, а не на вашей.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно грамотно их высвободить – компания становится живой, саморазвивающейся.

4. Атмосфера открытости, доверия и правды

Чтобы решить проблему, нужно ее признать. Это сложно! У нее есть причины, а значит – люди, которые их породили.

Если вы ищете и наказываете виноватых, никто не станет говорить о проблемах – наоборот, спрячут их.

Создайте в компании атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит! Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, предложил пути решения проблемы и ее предотвращения.

На стартовой сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это тонкая материя. Опыт открытого сотрудничества закрепляют на рабочих группах. Люди теплеют, поддерживают друг друга в делах.

5. Настройтесь на долгий путь

Многие люди хотят мгновенных результатов. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.

Скорость наведения порядка очень сильно различается. Настройтесь на 2–3 года упорной работы.

Самое сложное – измениться вам, вашей команде. Мышлению и культуре. В психотерапии средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет.

Если вы хотите чуда, да «еще вчера» – вам его впарят.

6. Наличие наемных руководителей

Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Начните с толкового личного помощника.

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите инициативы. Однако не впадайте и в другую крайность – полную вольницу.

Часто шеф внешне суровый, а по факту – мягкий. Лучше наоборот: «Стальная рука в бархатной перчатке». Нужно найти этот баланс, свой стиль.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Это приводит к безответственности сотрудников, отсутствию инициативы. У жестких родителей дети инфантильны.

Три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Научитесь осознавать состояние, управлять им.

Люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. Детско-родительские игры популярны – в современном мире много незрелых людей.

Стройте отношения с подчинёнными как со взрослыми. Повзрослейте сами, при необходимости пройдите психотерапию.

Делегируйте полномочия и ответственность, обучайте людей. Поначалу они будут ошибаться.

Пусть люди совместно вырабатывают решения в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Будьте последовательны.

На сессиях многие руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми.

9. Соблюдение технологии, описанной в книге

Ступени мастерства: ученик, «ремесленник», мастер, гуру. Путь к мастерству занимает от 7–10 лет активной практики, а порой зрелость вообще не наступает, хотя «корона» – растет.

На какой ступени вы находитесь в отладке процессов? Действуйте соответственно.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений убедитесь, что положение бизнеса устойчиво. Изменения – зона нестабильности, риска.