Онлайн книга «HR-брендинг: лучшие практики десятилетия»
|
2. Первый дополнительный офис компании открылся в г. Санкт-Петербурге в 2011 году. Сегодня офисы действуют в шести городах, а представительства – в 14 регионах. Свыше 200 региональных кадровых агентств подбирают персонал для компании по всей России. 3. Деятельность компании начиналась с предоставления организациям грузчиков по договору аутсорсинга. На сегодняшний день компания закрывает десятки вакансий клиентов, что дает возможность соискателям не ограничиваться в выборе. С 2013 по 2014 год выход сотрудников на объекты компании превысил 4000 человек. Также компания начала освоение новой сферы деятельности. В 2014 году она открыла представительство по предоставлению услуг безопасности физическим и юридическим лицам. 4. Жители регионов получают конкурентоспособную зарплату. 5. Доверие к работе вахтовым методом повышается. Сотрудники остаются на повторную вахту, дают рекомендации друзьям и родным. В начале 2014 года количество сотрудников, повторно трудоустроившихся в компанию, увеличилось почти на 10 %. Количество вахтовых работников, пришедших по рекомендациям, возросло на 15 % по сравнению с 2013 годом. 6. Более 92 % компаний, работавших с «СТС Групп» в 2013 году, пролонгировали отношения на 2014–2015 годы. На сегодняшний день месячный объем оказываемых сотрудниками компании услуг составляет более 1 млн часов. В начале 2014 года количество новых клиентов увеличилось на 14,7 % по сравнению с первым полугодием 2013 года. ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково) Проект: «Мы открывали новый терминал!» Золото в номинации «Северная столица» (2014) Предпосылки Бренд аэропорта нуждался в трансформации в соответствии с условиями рынка и требованиями города. Основные проблемы: • негативное восприятие бренда в сфере обслуживания; • устаревшая инфраструктура; • «закрытость» аэропорта по отношению к потенциальным клиентам. Также перед компанией встала необходимость формировать и продвигать сильный бренд работодателя с целью повышения лояльности и приверженности сотрудников и привлечения новых специалистов. В целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, жители и гости г. Санкт-Петербурга старше 18 лет (волонтеры), а также партнеры и клиенты аэропорта, принимавшие участие в проекте на различных этапах. Задачи, которые предстояло решить: 1. Ознакомить не менее 4000 человек с инфраструктурой нового терминала. 2. Обеспечить проведение операционных испытаний до открытия нового терминала, привлечь 5000 волонтеров – тестовых пассажиров к участию в испытаниях. 3. Подготовить необходимое количество амбассадоров – представителей аэропорта (более 200 человек) для организации информационной поддержки пассажиров в первые месяцы работы нового терминала. Цели в области продвижения HR-бренда внутри компании: 1. Дать возможность всем сотрудникам понять, насколько важны ценности командного взаимодействия и как они влияют на эффективность. 2. Реализовать совместную историю успеха, главными действующими лицами которой стали почти 10 000 человек. Цели в области продвижения HR-бренда во внешней среде: 1. Используя масштабность и уникальность проекта, заложить основу для изменения и последующего развития HR-бренда аэропорта, а также скорректировать его восприятие жителями г. Санкт-Петербурга в лучшую сторону. 2. Познакомить волонтеров с условиями труда сотрудников в новом терминале, показать, насколько комфортными они стали по сравнению с тем, что могли предоставить старые терминалы. 3. Через привлечение ветеранов авиационной отрасли к участию в испытаниях показать потенциальным сотрудникам (особенно представителям авиационных династий), что компания ценит и уважает опыт предыдущих поколений; подчеркнуть важность преемственности поколений. 4. На уровне городского социума и интернет-сообщества связать образ аэропорта Пулково с волонтерским движением, альтруизмом и активной жизненной позицией. Реализация Этап 1. Ознакомительные тренинги (июнь – август 2013 года). Задачи: • подготовить дистанционный курс для ознакомления с обновленной инфраструктурой; • набрать и обучить команду внутренних тренеров (32 тренера); • провести тренинги и экскурсии как минимум для 4000 человек. В 2014 году первоначальный формат ознакомительных тренингов модифицировался в один из этапов программы адаптации новых сотрудников (ознакомительный welcome-тренинг). Этап 2. Операционные испытания (сентябрь 2013 года – январь 2014 года). Задачи: • привлечь более 5000 волонтеров – тестовых пассажиров; • обеспечить эффективный график работы сотрудников операционных служб сразу в трех терминалах (старые Пулково-1 и Пулково-2 + новый терминал). Обеспечить мотивационную поддержку волонтеров; • получать и анализировать обратную связь от волонтеров и сотрудников по результатам с целью постоянного внесения улучшений в процесс. Этап 3. Амбассадоры: помощь пассажирам (декабрь 2013 года – март 2014 года). Задачи: • привлечь сотрудников компании в качестве амбассадоров для обеспечения информационной поддержки пассажиров в первый месяц работы нового терминала (декабрь 2013 года); • привлечь студентов авиационных учебных заведений для дальнейшей реализации проекта (январь – март 2014 года); • обучить не менее 200 амбассадоров общению с пассажирами (разработать сценарии поведения в различных ситуациях); • составить расписание смен и график перемещений амбассадоров между терминалами Пулково-1, Пулково-2 и новым терминалом. Результаты Впервые в России в сжатые сроки был реализован столь масштабный проект тестирования терминала аэропорта с вовлечением более 10 000 человек, из которых половину составили сотрудники аэропорта, а вторую половину – волонтеры. Достигнутый результат (отклик более 8000 потенциальных волонтеров) свидетельствует прежде всего о положительных изменениях в восприятии имиджа аэропорта в целом. Обратная связь от сотрудников по результатам тестирования подтвердила, что в ходе проекта все сотрудники чувствовали себя единой мотивированной командой. На данный момент, отвечая на вопрос о ценностях и отличительных чертах корпоративной культуры, многие ставят открытость и взаимовыручку на первое место. |