Онлайн книга «HR-брендинг: лучшие практики десятилетия»
|
• расширяется ассортиментный портфель. Итоги анализа Реструктуризация компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений. В результате: • произошел обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации; • потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %); • отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи; • с приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой. Реализация Долгосрочная стратегия • 2009 год. Информирование – рассказывать и объяснять. • 2009–2010 годы. Интерес – стимулировать интерес сотрудников компании к ее проектам. • 2010–2011 годы. Вовлеченность – сотрудники должны стать послами компании и говорить о ней с гордостью. • 2011–2012 годы. Принятие персоналом стратегии изменений. Задачи на 2009–2010 годы • Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании. • Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии. • Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом. • Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании. Стратегия • Полное и достоверное информирование. • Получение сотрудниками оперативной обратной связи от топ-менеджмента. • Активное участие топ-менеджмента в проекте. • Точечный подход к разработке мероприятий и специальных событий. • Выбор ключевых посланий исходя из описанной стратегии. • Ощущение сопричастности к достижениям: «Нам есть чем гордиться!» • Формирование доверия к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы». • Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами». Были выбраны следующие инструменты: • внутренний антикризисный PR (управление слухами, встречи с президентом, позитивные информационные поводы); • создание корпоративной газеты; • создание интранет-портала; • новый корпоративный стиль; • конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж; • призы – поездки на Кубу и во Францию. В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополнялась и поддерживалась интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании. Список мероприятий • Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития. • Конкурс детского рисунка «Нарисуй ХВАКа». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название отрасли: Heating, Ventilation & AConditioning), дети представили свое видение ХВАКа. Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ. • Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании. • Разработка и внедрение миссии и ценностей. • Создание горячей линии для сотрудников. • Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей. • Запуск welcome-тренингов для новых сотрудников. • Награждение новых сотрудников. • Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето». • Корпоративный футбольный чемпионат. Результаты • Сокращение текучести персонала с 26,71 до 5,43 %. • Ликвидация негативных слухов. • Заинтересованность сотрудников в получении информации по официальным каналам возросла на 40 %. • Увеличение вовлеченности персонала в корпоративную жизнь. • Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий). • Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 года – в среднем 283 человека в день. Коммуникационная стратегия была разработана и реализована исключительно ресурсами отдела HR без привлечения внешних консультантов и подрядчиков. ООО «Нутриция Эдванс» (бизнес специализированного питания Группы «Данон») Проект: «Культура Best Care: Забота. Создавая будущее» Финалист в номинации «Федерация» (2014) Предпосылки 1. Слабая степень кросс-функционального взаимодействия персонала, оторванность офисных сотрудников от потребностей и нужд бизнеса. 2. Текучесть персонала значительно выше среднерыночных показателей. 3. Низкая вовлеченность молодых специалистов в жизнь компании. Задачи, стоящие перед авторами проекта: 1. Основываясь на ценностях группы «Данон», внедрить единый для компании культурный код с общим для всех функций пониманием миссии и целей организации. 2. Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников. 3. Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y. Целевая аудитория – все сотрудники компании «Нутриция Эдванс». Реализация К сожалению, уровень осведомленности о необходимости нутритивной поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий. Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно. Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах». |