Онлайн книга «HR-брендинг: лучшие практики десятилетия»
|
Апрель 2014 года – Сергей Абрамов открывает новый офис в г. Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров. Май 2014 года – анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися. Июнь 2014 года – Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода. Июль 2014 года – Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров. Август 2014 года – новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели. Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании. Сентябрь 2014 года – наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок – Сергей Ермаков. Октябрь 2014 года – активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований. Результаты 1. Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы. 2. За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в интернете, четыре из которых – без участия топ-менеджеров. 3. Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами. 4. Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Ретейлер «Связной» Проект: «Энергия Связного» Номинант в номинации «Федерация» (2014) Предпосылки 1. Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса. 2. Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации. 3. Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений. Цель проекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды. Поставленные задачи: 1. Рост лояльности сотрудников к компании. 2. Повышение качества обслуживания клиентов. 3. Увеличение показателей продаж и экономической эффективности. 4. Применение нестандартных инструментов мотивации. 5. Снижение текучести кадров. Приоритетная целевая аудитория – это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае – это 70 % от общей численности штата. Суть проекта – создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов – молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу. В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании – «Энергия Связного»: 1) охватывает более 15 000 сотрудников розницы; 2) построена на создании для участников неповторимых впечатлений; 3) дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях. Этапы программы Отчетный период для оценки KPI: апрель – июнь, июль – сентябрь, октябрь – декабрь. Подведение итогов: июль, октябрь, январь. Выезды: август, ноябрь, февраль. Пример этапов одного выезда: • Определение приоритетных экономических показателей. Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов. Примеры KPI на отчетный период: – Продажи планшетных компьютеров; – Продажи контрактов операторов мобильной связи; – Продажи аксессуаров; – Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI). • Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации: – Рассылка оповещения на торговые точки; – Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте; – Публикация информации в специальном приложении в VK; – Публикация новостей программы в интранете; • Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках. • Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов. • Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон. Отзывы участников: • Екатерина Шумарина: «Шикарная поездка. Все очень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и организованней». • Алексей Воднев: «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, – отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!» |