Онлайн книга «HR-брендинг: лучшие практики десятилетия»
|
Результаты 1. Экономический эффект от реализации программы мотивации более чем в три раза превышает расходы. 2. Количество участников мероприятий, квестов и экспедиций с момента запуска – 4647 человек. 3. Снижение текучести кадров до 2,2 % в месяц по сотрудникам – участникам программы мотивации. 4. Рост продаж на 25 % по продуктам-участникам программы мотивации. 5. Рост уровня удовлетворенности внутренними коммуникациями на 3 % (по результатам опроса 2014 года). Группа компаний «Алендвик» Проект: «Мотивационная программа “Супергерои Алендвик. Время побеждать”» Финалист в номинации «Регион» (2014) Предпосылки 1. Существующая система «Лучший сотрудник» не способствовала формированию мотивации на достижение основных целевых показателей по сервису и качеству, а также на улучшение различных сторон работы рядового персонала. 2. Не было здоровой конкуренции между коллективами кафе, которая могла бы содействовать командообразованию. 3. 70 % рядового персонала кафе составляют люди, относящиеся к поколению Y. С учетом ценностей и интересов нового поколения требовался иной подход к мотивации. 4. Уязвимой точкой компании является заработная плата, поскольку она отстает на 30 % от среднерыночного уровня конкурентов. Поставленные задачи: 1. Создание единой и прозрачной системы нематериальной мотивации, основанной на ключевых показателях работы и поколенческих особенностях рядового персонала. 2. Предоставление коллективам кафе реальной оценки их работы, составление единого рейтинга кафе. 3. Создание конкурентного преимущества компании, компенсирующего неудовлетворенность заработной платой, а соответственно, и снижение ежемесячного процента текучести рядового персонала на 2 %. 4. Повышение лояльности персонала компании: увеличение на 5 % потока соискателей из числа друзей/знакомых сотрудников, уменьшение числа больничных листов и прогулов на 15 %. Увеличение стажа работы. Целевая аудитория – линейный персонал сети кафе «Алендвик» в возрастной категории до 30 лет. Реализация В начале 2014 года был проведен анализ работы кафе по ключевым показателям прошлого года. Согласно полученным данным, были выявлены проблемные зоны, а также их сезонность. В рамках новой мотивационной системы «Супергерои Алендвик» были разработаны два проекта, направленные на индивидуальную и коллективную активность в формате игрового процесса. «Играю один!» Один из проектов – «Буклет героя». Его суть заключалась в том, что каждый сотрудник сети мог претендовать на звание супергероя, выполняя производственные задания, прописанные в буклете программы, и получая за них алендвики (местную валюту игры). Заполнив ими буклет, сотрудник мог обменять его на реальные призы. Кроме того, работникам, набравшим наибольшее количество баллов, предлагались особые условия: повышение разряда, зачисление в кадровый резерв, статус лучшего сотрудника (супергероя). Предполагалось, что проект помимо вовлеченности персонала будет способствовать и увеличению стажа работы в компании, поскольку обменять накопленные алендвики сотрудник мог в определенные месяцы (апрель, июль, сентябрь, декабрь). «Играю с друзьями!» Чтобы вовлечь персонал в командную работу, был внедрен мотивационный проект «Миссия выполнима». Были проанализированы результаты 2013 года по основным направлениям работы кафе и выявлены провальные месяцы по различным показателям. С опорой на это был составлен календарь миссий/ целей, каждая из которых представляла собой производственное соревнование, направленное на улучшение того или иного показателя работы («Лучшие продажи», «Сервис и гостемания», «Стабильная команда» и др.). Результаты 1. Наблюдается улучшение ряда показателей, связанных с трудовой дисциплиной. Так, отмечено уменьшение больничных дней на 25 %, снизился и процент прогулов и дисциплинарных нарушений – на 50. Сократилось число негативных отзывов от гостей на 30 % по сравнению с прошлым годом. Повысилось качество сервиса. Улучшились результаты работы наставников; по сравнению с прошлым годом число аттестованных стажеров увеличилось на 35 %. 2. По результатам проведенных миссий был составлен общий и текущий рейтинг всех кафе, который сейчас служит инструментом оперативной диагностики и корректировки их деятельности. Согласно результатам проведенных производственных соревнований, наблюдается перевыполнение показателей по всем направлениям: – плановый процент возвращаемости гостей в среднем по кафе – 5, фактический результат – 8,15 %; – миссия «Лучшие продажи»: по итогам соревнования процент прироста по выручке к аналогичному периоду 2013 года в среднем по кафе составил 11; – миссия «Сервис и гостемания»: улучшение показателей по результатам проверок тайных гостей – на 7 %, средняя оценка по кафе составила 4,13 балла; – миссия «Средний чек»: произошло увеличение по уровню среднего чека к аналогичному периоду прошлого месяца (август 2014 года к июлю 2014 года) на 102 % в среднем по сети кафе. 3. По сравнению с 2013 годом наблюдалось снижение среднемесячного уровня текучести персонала на 0,6 %. Помимо этого, произошло и снижение среднемесячного процента отсева стажеров (с 18 до 14,5 %). Все это способствовало увеличению укомплектованности штата до 97 % по всей сети кафе. 4. С начала года наблюдалось увеличение потока соискателей через рекомендации сотрудников. Данный показатель за полгода работы мотивационной программы вырос на 14 %. «Сибирский Гурман» Проект: «Продажи на 100 %, или Редизайн команды» Финалист в номинации «Регион» (2012) Предпосылки Внешние (изменение рынка): 1) перераспределение каналов сбыта (увеличение доли сетевого ретейла относительно традиционной розницы); 2) развитие новых групп товаров-заменителей (охлажденных и готовых продуктов); 3) повышение уровня менеджмента и культуры в продажах; 4) демографическая ситуация на фоне повышения спроса на кандидатов. Внутренние: 1) система планирования показателей продаж, в основе которой заложен прогноз в зависимости от результата предыдущего периода (без учета изменений на рынке); 2) несоответствие ожидаемого результата работы новых сотрудников фактическому результату (подбор кандидатов в команду с учетом требований предыдущей модели продаж). Новая ситуация на рынке требует корректировки модели компетенций; |