Книга HR-брендинг: лучшие практики десятилетия, страница 56 – Нина Осовицкая

1) повысить количество зарегистрированных идей;

2) повысить процент реализации идей;

3) сократить срок предоставления обратной связи по зарегистрированным идеям;

4) изменить отношение руководителей к программе инновационной деятельности;

5) увеличить число инновационных групп.

Коммуникации в рамках программы «Мысли инновационно» были направлены на две основные целевые аудитории: сотрудников и руководителей.

Сотрудник (индивидуально или в группе) регистрирует инновационную идею на специальных бланках или в электронной системе. Руководитель в течение 14 календарных дней дает мотивированное заключение (подтверждает или не подтверждает, отправляет на доработку), при необходимости идею согласовывают функциональные эксперты.

Мероприятия проводились в двух направлениях, соответствующих целевым аудиториям проекта: работа с сотрудниками и руководителями всех уровней компании Nokian Tyres (Россия).

Основная задача мероприятий, направленных на работу с сотрудниками компании, – сделать яркую современную коммуникацию, ориентированную на активную молодую аудиторию, и убедить ее, что программа инновационной деятельности – это не скучно, а интересно и дает реальную возможность сотрудникам повлиять на работу и ее результаты.

Среди сотрудников провели работу по определению неформальных лидеров, не являющихся руководителями. Затем сформировали команду инновационных лидеров, готовых продвигать программу в своем отделе.

Был внедрен новый для компании инструмент – инновационные кампании/конкурсы, целью которых являлся сбор идей и предложений сотрудников на заранее объявленные темы. Продолжительность каждой инновационной кампании/конкурса – три недели.

Инновационные кампании/конкурсы, проведенные с января 2012 года по июнь 2013 года:

1) «Как еще более эффективно использовать рабочее время»;

2) «Как стать одним из самых привлекательных работодателей Северо-Запада»;

3) кампания, ориентированная на повышение процента реализации идей. Целевая аудитория – руководители. Процент реализации идей до кампании – 71,9, после – 91;

4) программа поддержания здоровья сотрудников на рабочем месте;

5) конкурс рацпредложений и идей среди заводов Nokian Tyres на тему сокращения расходов и отходов;

6) инновационные мини-кампании в отделах.

В отличие от инициатив, ориентированных на сотрудников компании, в рамках мероприятий по работе с руководителями всех уровней использовались традиционные инструменты: официальные встречи, презентации, информационные рассылки. Кроме того, на руководителей косвенно влияли решения по проекту, направленные на работу с сотрудниками, в частности соревнования между отделами по количеству зарегистрированных инновационных идей в рамках тематических инновационных кампаний.

Названных инструментов оказалось достаточно, чтобы разъяснить роль руководителя в программе инновационной деятельности. Она заключается в следующем:

1) предоставлять обратную связь по инновационным идеям;

2) мотивировать подчиненных участвовать в создании и реализации инновационных идей;

3) создавать инновационную атмосферу в отделе/группе.

Результаты

Итогом проекта стало достижение всех поставленных целей:

1) увеличились количество зарегистрированных идей на одного сотрудника, процент реализации идей и число инновационных групп; снизился средний срок предоставления обратной связи по идеям. Экономический эффект от реализованных рацпредложений в ходе проекта составил 34,9 млн рублей: 12,6 млн – за 2012 год, 22,3 млн – за шесть месяцев 2013 года;

2) изменилось отношение сотрудников и руководителей к программе; закрепилась привычка регистрировать идеи; целевая аудитория понимает взаимосвязь программы с бизнес-показателями и корпоративной культурой «Дух Хаккапелиитта».

О том, что отношение к программе изменилось, косвенно свидетельствуют результаты внутреннего голосования «Хаккапелиитта года» (ежегодная премия в компании Nokian Tyres (Россия)): значительно выросло количество упоминаний инновационного подхода как неотъемлемого и одного из ключевых требований к сотрудникам, претендующим на звание «Хаккапелиитта года» (2011 год – упоминание в 13 анкетах, 2012 год – в 102; динамика – 89 анкет, то есть 784,6 %).

Сейчас программа инновационной деятельности продолжает работать и приносить серьезную финансовую выгоду компании.

Холдинг «Теплоком»

Проект: «Реновации инновациям!»

Финалист в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

Ежегодное исследование удовлетворенности персонала холдинга в 2012 году показало, что лояльность и удовлетворенность персонала инжинирингового департамента, являющегося основным в развитии направления разработки инновационного продукта, на 15 % ниже, чем у других подразделений.

В холдинге отсутствовал процесс по управлению инновациями. На конец 2012 года не существовало системного и комплексного подхода в работе по созданию и реализации нововведений. Большинство интересных и перспективных идей, предлагаемых сотрудниками, оставалось в кулуарах и личных обсуждениях, не было возможности официально и прозрачно донести до руководства компании интересный проект или идею.

Руководство холдинга было искренне заинтересовано в развитии инновационного подхода по всем направлениям деятельности, поэтому 2013 год объявили годом инноваций. В функциональной стратегии на 2013 год обозначена необходимость максимально сфокусироваться на достижении результатов, стремиться к постоянному улучшению, а также непрерывно развивать направления по инновациям, внедрять новейшие практики в бизнес-процессы.

Цель проекта: внедрение и развитие инновационности как одной из главных ценностей холдинга для непрерывного улучшения существующих процессов во всех направлениях деятельности компании.

В задачи проекта входит: создание и развитие прозрачной и понятной всем сотрудникам холдинга корпоративной системы управления инновациями, повышение лояльности и удовлетворенности всех категорий сотрудников инжинирингового департамента, а также развитие инновационных проектов в основных подразделениях, способных дать экономический эффект.

Проект охватывает всех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должно вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.

В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».

Реализация

Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга. Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.