Книга 100 ключевых моделей и концепций управления, страница 140 – Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как организации могут структурно повысить качество?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Американского ученого и статистика Уильяма Эдвардса Деминга называют отцом управления качеством. Он известен огромным вкладом в восстановление японской промышленности благодаря консультированию крупных японских компаний по управлению качеством. Он доработал и популяризировал идеи своего коллеги Уолтера Шухарта о непрерывном улучшении всех процессов. Мировую известность получила модель, которую назвали циклом Шухарта — Деминга (PDCA). Цикл состоит из четырех шагов.

1. Планирование (plan): постановка целей (начинать можно с малого).

2. Выполнение (do): реализация плана и измерение результатов.

3. Проверка (check): анализ результатов и сравнение их с запланированными.

4. Воздействие / корректировка (act): улучшение плана на основе его исполнения и анализа результатов.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Цикл Шухарта — Деминга построен на основе научного метода, разработанного Фрэнсисом Бэконом в XVII веке. Этот эмпирический подход основан на индуктивном мышлении: теория и гипотеза (планирование), проверка / эксперимент (выполнение), оценка (проверка / изучение), улучшение теории (воздействие / корректировка). Корректировка крайне важна: когда план (или гипотеза) подтвержден (или опровергнут), изменение цикла улучшит результаты. В основе этого подхода лежит убеждение, что наши знания и навыки ограничены, но их можно улучшить. Вместо того чтобы пытаться сделать всё идеально с первого раза и рисковать впасть в «аналитический паралич», лучше действовать методом проб и ошибок и оказаться почти правым, чем абсолютно неправым.

В своей книге «Выход из кризиса» ^[76] (1982) Деминг предлагает контекст для применения цикла Шухарта — Деминга путем реализации 14 основных принципов трансформации организационной эффективности. В кратком изложении принципы выглядят так.

1. Имейте постоянную цель.

2. Признавайте проблемы, с которыми сталкиваетесь.

3. Предотвращайте проблемы, чтобы не пришлось их решать.

4. Доверяйте надежным поставщикам.

5. Улучшайте каждый процесс.

6. Введите подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите лидерство.

8. Изгоняйте страхи.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11. Замените нормы выработки и управление по целям на эффективное лидерство.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию.

14. Увлеките всех работников общей целью.

Эти принципы помогают бороться со «смертельными болезнями» компаний (отсутствием постоянной цели и т. д.).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Хотя Деминг и не вводил этого термина в своей книге, фактически его можно считать основателем концепции «кайдзен» (японского названия процесса непрерывного улучшения), а также теории управления качеством. В концепции управления производством «Шесть сигм» цикл PDCA соотносится с циклом DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

КОММЕНТАРИИ

Сложно переоценить важность работы Деминга для теории управления. Он внес огромный вклад в развитие управления качеством в целом и в восстановление послевоенной Японии в частности. Основная идея Деминга состоит в том, что причина неудач компаний заключается вовсе не в плохих сотрудниках, а в неграмотном управлении и неудачной организационной структуре.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Chiarini, A. (2012) From Total Quality Control to Lean Six Sigma: Evolution of the Most Important Management Systems for the Excellence, Milan, Springer.

Orsini, J. N. (2013) The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality, New York, McGraw-Hill.

Tague, N. R. (2005) Quality Toolbox Paperback, Milwaukee, Quality Press.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания или команда может управлять коллективными знаниями и творческим потенциалом своих команд или отдельных сотрудников?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Мозговой штурм — оперативный метод решения конкретной проблемы на основе различных вариантов, предложенных участниками команды или группами сотрудников. Термин введен в употребление Алексом Осборном, одним из основателей известного рекламного агентства BBDO, когда в 1939 году он начал разрабатывать технику решения проблем, устав от того, что его сотрудники постоянно «зарубали» идеи друг друга без обоснованной аргументации. Осборн выдвинул такое предложение: «Используйте мозги для штурма творческой проблемы». В первом издании своей книги «Прикладное воображение» (Applied Imagination) Осборн показал структуру эффективного мозгового штурма:

1) определить проблему;

2) собрать предварительную информацию и ознакомить с ней участников;

3) выдвинуть как можно больше идей, не пытаясь их оценивать или анализировать;

4) выбрать идеи;

5) проанализировать плюсы и минусы каждой;

6) выделить предварительные идеи и определить основные факторы неудачи;

7) сформулировать план действий.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

С момента появления концепции мозгового штурма Осборна были предложены разные ее модификации, различающиеся уровнем руководства (более или менее структурированные), применением физических и цифровых инструментов, особенностями использования техники. Большинство подходов направлены от расхождений (нестандартность мышления) к взаимодействию (выделение лучших идей). Во время мозгового штурма важно сосредоточиться на конкретном вопросе, а не нескольких недостаточно четко сформулированных темах. Оптимальное число участников процесса — до 12 человек. Желательно, чтобы это были разные люди, к тому же активно вовлеченные в процесс. В задачи ведущего мозгового штурма входят поддержка менее уверенных в себе участников, стимулирование нестандартного мышления и исключение оценочных суждений. Для достижения результатов иногда может потребоваться несколько сессий продолжительностью два-три часа. Если мозговой штурм проводит один человек, часто используются интеллект-карты: в этом случае результаты рисуются на листе бумаги в виде древовидной схемы с отражением всех связей.