Книга 100 ключевых моделей и концепций управления, страница 94 – Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как управление человеческими ресурсами может способствовать повышению производительности в компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В рамках контекстуальной теории управления человеческими ресурсами Яаапа Паова выделяются факторы, с которыми сталкивается доминирующая коалиция в компании при разработке стратегии управления человеческими ресурсами. В состав доминирующей коалиции входят ключевые лица компании, в том числе топ-менеджмент, члены наблюдательного совета, участники рабочих советов и сотрудники HR-службы.

В модели анализируются три фактора (два внешних и один внутренний), которые определяют контекст управления персоналом.

Продукт, рынок, технологии. В этом направлении компания подвергается давлению из-за необходимости поддерживать конкурентоспособность: эффективность, производительность, гибкость, качество, инновационность и скорость.

Социополитическое, культурное, правовое поле. Компания испытывает давление из-за необходимости соответствовать институциональным (социополитическим, культурным, правовым) требованиям. Это выражается в терминах справедливых отношений с сотрудниками и другими заинтересованными лицами, легитимности деятельности и репутации организации, ее социальной функции.

Конфигурация (административное наследие). Основные характеристики компании, такие как ее возраст и культура, административная история и действующая структура.

В соответствии с ресурсно ориентированным подходом (см. часть III) Паов считает, что доминирующая коалиция должна разработать политику управления человеческими ресурсами, отвечающую перечисленным факторам и в то же время развивающую ключевые компетенции, которые (по определению) ценны, редки, незаменимы и неповторяемы. HR-служба станет управлять этими результатами и измерять их, и они будут влиять на общую производительность компании.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель можно применить для анализа действующей и желаемой стратегии управления человеческими ресурсами.

Текущее положение — инструмент диагностики. Левую часть модели можно использовать для описания текущей ситуации: выделить рыночные и институциональные факторы, учесть особенности компании и действующую доминирующую коалицию.

Будущее — инструмент стратегического выбора. В зависимости от того, как складывается ситуация, правую часть модели можно использовать для описания возможностей при разработке стратегий управления человеческими ресурсами.

Паов (2004) предлагает отслеживать прогресс с помощью оценочной шкалы управления персоналом с позиции «четырех логик», которая специально разработана в рамках модели. Благодаря ей можно определить, насколько соотносится логика четырех заинтересованных групп:

1) профессиональная логика (соответствие интересов сотрудников и руководящего звена);

2) стратегическая логика (соответствие ожиданиям руководства, акционеров, инвесторов);

3) социальная логика (соответствие ожиданиям рабочих союзов, профсоюзов, государства и общества);

4) логика реализации (проверка соответствия HR-функции и стратегии компании).

РЕЗУЛЬТАТЫ

В рамках модели выделяются факторы, действующие на компанию. Это помогает в разработке политики управления человеческими ресурсами. На этапе реализации стратегии оценочная шкала с позиции «четырех логик» помогает убедиться, что все основные заинтересованные лица участвуют в реализации стратегии.

КОММЕНТАРИИ

Потенциал модели заключается в возможности ее применения в разных странах и отраслях. Применение модели в голландских компаниях показало бы более высокий уровень влияния институциональных факторов, чем в американских. А в последних главную роль играют рыночные факторы. Вторая важная особенность модели в том, что в ней учитываются как финансовые, так и нефинансовые показатели производительности, благодаря чему ее проще совместить с текущей потребностью в устойчивых стратегиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Biron, M., Farndale, E., Paauwe, J. (2011) ‘Performance Management Effectiveness: Lessons from World-Leading Firms’, International Journal of Human Resource Management, 22:6, pp. 1294–1311.

Guest, D., Paauwe, J., Wright, P. M. (2013) HRM and Performance: Achievements and Challenges, Chichester, John Wiley.

Paauwe, J. (2004) HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability, Oxford, Oxford University Press.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие компетенции следует развивать сотрудникам, чтобы повысить свою профессиональную востребованность для работодателя — как в компании, так и на рынке труда в целом?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден предложили модель на основе компетентностного подхода в трудоустройстве, с помощью которой можно измерить возможности трудоустройства работников с целью повышения трудовой мобильности. В основе теории лежит предпосылка, что профессиональная востребованность — обязательное требование для формирования устойчивого конкурентного преимущества как на корпоративном уровне, так и с точки зрения построения успешной карьеры на индивидуальном уровне. Компаниям нужны люди, востребованные на рынке труда, чтобы отвечать быстро меняющимся требованиям численной и функциональной гибкости. На индивидуальном уровне компетенции, повышающие профессиональную востребованность, помогают сотрудникам справляться с быстро меняющейся сферой обязанностей и новыми требованиями на рабочем месте. Авторы модели (2006) предлагают следующее определение профессиональной востребованности на рынке труда: «постоянное осуществление, приобретение и создание возможностей для трудоустройства благодаря оптимальному использованию личных компетенций». В рамках модели выделяют пять направлений профессиональной востребованности:

1) специальные знания и навыки: актуальность специализированных знаний и навыков сотрудника;

2) ожидания и оптимизация: способность адаптироваться к изменениям в содержании работы и своих должностных обязанностей, а также другим (в том числе географическим) условиям;

3) личностная гибкость: уровень индивидуальной адаптации к меняющимся обстоятельствам;

4) корпоративный дух: способность брать на себя ответственность, выстраивать социальные связи с коллегами и проявлять гражданскую позицию;

5) баланс: умение найти компромисс между интересами работодателя и своими личными интересами (баланс работы и личной жизни).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ