Книга Справочник лидера, страница 18 – Джо Оуэн

Если вас сделали боссом, это не значит, что вы автоматически получаете уважение, контроль и все остальные прелести своего положения.

Многие путают положение с властью. Даже премьер-министры допускают эту ошибку. Джон Мейджор в свою бытность премьер-министром «удостоился» критики своих собственных коллег за то, что сидит в офисе, но не имеет власти. Получив высокий пост, некоторые предпочитают плыть по течению. Таких пловцов легко заметить: они принимают статус кво, унаследованный от предшественника. Конечно, они принесут некоторые улучшения, в основном случайного характера; и постараются решить некоторые проблемы, тоже случайные. Но никаких фундаментальных отличий не будет, они не пойдут на риск и не оставят свой след в истории. Так что, если вы мечтаете о простой жизни, это ваш путь. Если вы хотите управлять и вести за собой, придется взять контроль в свои руки и внести заметный вклад, чтобы прожить свою жизнь не зря. Причем действовать нужно быстро: через пару месяцев у окружающих уже сложится соответствующее мнение о вас, и изменить его будет нелегко.

У хороших лидеров, как правило, простой план действий, он сводится к трем основным моментам: идея, люди, деньги.

1. Идея. Нужна простая и понятная идея – что вы будете делать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Можно назвать это стратегией или видением, если вы любите красивые слова. Но идея должна быть простой, для того чтобы ваша команда, коллеги и начальство запомнили ее. Лучшие идеи всегда простые: «Мы повысим удовлетворенность клиентов», «Мы повысим надежность», «Мы сократим расходы». Грамотно сформулируйте ожидания. Вытащите все скелеты из шкафа, чтобы вас потом ни в чем не обвиняли. Пусть ожидания будут как можно проще: легче добиться простой цели, чем сложной.

2. Люди. Если ваша команда состоит из В-игроков ^[2], то бессонные ночи и стресс гарантированы. Если вы унаследовали команду от предшественника, это еще не значит, что вы обязаны прожить с ней всю оставшуюся жизнь. Сформируйте команду подстать задаче, чтобы в ней обязательно были А-игроки*. В некоторых организациях от вас ждут результатов уже через несколько недель; в некоторых вам дадут несколько месяцев на подготовку команды. Сделайте все возможное, чтобы избавиться от балласта и привлечь нужных людей.

3. Деньги. Убедитесь, что бюджет соответствует вашим целям. И убедитесь, что бюджет тратится грамотно: не стесняйтесь перекроить бюджет в соответствии со своими целями. Напомним: вы не обязаны мучиться с тем, что вы получили от предшественника. Если вам попались неудачные карты, ваша задача – поменять их.

Когда вы займете новую должность, придется поработать сверхурочно. Вам предстоит освоиться на новом месте, изучить новые обязанности, а затем скорректировать методы работы и, возможно, преобразовать команду. И наверняка придется тратить чудовищное количество времени на собраниях и совещаниях, общаясь с командой, коллегами, начальством. Особое внимание уделите команде: появление нового начальника всегда сопровождается напряжением в команде. Это прекрасная возможность заключить новое психологическое соглашение с командой. Покажите, как вы позаботитесь о них (и сформулируйте реалистичные ожидания), и покажите, чего вы ждете взамен.

Организации – идеальный рассадник конфликтов. Неприятный сюрприз для тех, кто представлял себе сплоченный коллектив наподобие улья. Так что повторим еще раз: организации – идеальный рассадник конфликтов.

Разные должности, подразделения, филиалы отстаивают свои приоритеты. Внутренние конфликты (в рамках приличий или уже за гранью) – естественное последствие конфликта приоритетов. Конфликт хорош, если его сдерживать. Неконтролируемый конфликт и открытая вражда значительно хуже. Вопрос в том, как вести себя лидеру во время конфликта.

Первый принцип решения конфликтных ситуаций: не принимайте на свой счет, особенно если другая сторона намеренно хочет оскорбить вас. Если вас затянет в межличностные баталии, тут уже неважно, кто выиграет: это как прогуляться по канализации, дурной запашок все равно останется. Держитесь подальше от канализации, тогда в худшем случае вам забрызгают ботинки. Легче сказать, чем сделать. Нужен простой инструмент, который можно применить во время нештатной конфликтной ситуации. Посмотрим, как превратить ужасы конфликта в единодушное согласие.

Начнем с неприглядного конфликта, больше напоминающего личное оскорбление. Инстинктивная реакция – драться или бежать, хотя вмазать гендиректору или сбежать из его офиса – не самая удачная тактика. Однако страх вполне реален, и придется с ним что-то делать. Попробуем превратить этот страх в согласие.

Страх вызывает желание:

• бешено защищаться,

• задевать чувства врага,

• спорить на любое слово,

• мстить, забыв о здравомыслии.

Как видите, ситуация «веселая», особенно в последний рабочий день. К тому же распространенная и очень непродуктивная: это интеллектуальная, политическая и эмоциональная баталия.

Согласие достигается с помощью:

• сопереживания,

• обсуждения проблемы,

• поиска решения.

В разгар битвы это намного сложнее, но и намного продуктивнее.

Как добиться согласия?

Сопереживание

Не нужно обниматься. Иначе вас неправильно поймут. Постарайтесь выслушать человека и закрыть глаза на угрозы и обвинения. И на эмоции. Пусть человек выскажется. Слушайте внимательно, чтобы показать, что вы понимаете его. (Про умение слушать мы поговорим в пятом разделе пятой части.)

Пусть человек выпустит пар и остынет. Убедитесь, что вы правильно поняли его ситуацию. Не пытайтесь навязать свою точку зрения или оправдаться: это лишь усугубит конфликт. Не пытайтесь побороть эмоции логикой. Не нарушайте личное пространство человека: отойдите и дайте ему успокоиться.