Книга Справочник лидера, страница 21 – Джо Оуэн

• отсутствие успешных преемников, поскольку такие лидеры никому не дают возможность расти и развиваться: когда они уходят, возникают проблемы, а это лишний раз «доказывает», что только они не давали кораблю развалиться;

• зависимость компании от успеха или поражения одного человека: в Соединенных Штатах несколько таких героев перекочевали в заботливые руки окружных прокуроров.

Пассивные люди могут стать лидерами, только если папочка – владелец фирмы. Они обрекают себя и компанию на поражение. Хотя их не найти в правящей верхушке, чуть ниже их предостаточно. Как лидерам, нам приходится работать и с пассивными, и с агрессивными людьми.

Идеальный метод – ассертивное лидерство: это позитивный, профессиональный, упреждающий подход. Он приносит пользу всем, а не только одному человеку (см. табл. 7).

Таблица 7. Личный стиль

Суть ассертивного лидерства заключается в следующем:

• четко обозначать план действий и ваши потребности;

• объяснять, а не указывать;

• убеждать, а не приказывать;

• понимать и уважать потребности других людей;

• слушать не меньше, чем говорить;

• создавать условия для взаимовыгодных результатов, для того чтобы не было проигравших.

Если вы имеете дело с агрессивным, хамским поведением, без терпения и выдержки ассертивный стиль управления невозможен. Успех зависит от следующих факторов.

• Подготовка. Вы должны точно знать свои интересы. Чаще всего столкновения можно избежать, уступив то, что не так важно для вас, или найти способ совместить ваши интересы с интересами агрессивной стороны, тогда вы будете действовать сообща, а не друг против друга.

• Профессионализм. Не поддавайтесь на провокации и не ввязывайтесь в драку: ему только этого и надо. Если начнется открытое столкновение, он сделает все, для того чтобы выставить себя победителем, а вас проигравшим, иначе его самооценка будет уничтожена. Поединок будет мерзким, а у него намного больше опыта в этом, чем у вас.

• Тренировка. Когда привыкните, общение с агрессивными людьми превратится в приятную забаву. Можно будет отстраненно наблюдать за их кривляньем и проделками и реагировать соответственно. Они сразу поймут, что тратят время зря, и отправятся на поиски более легкой добычи.

С пассивным человеком задача другая. Ассертивный лидер должен расшевелить его, что отсылает нас к фундаментальным навыкам мотивации из пятого раздела третьей части, где рассказано, как найти стимулы для каждого человека.

Никому не нравится давать и получать негативную обратную связь. Но если не говорить человеку, что он не оправдывает ожиданий, это лишь усугубит проблему, собьет с толку и создаст кризис доверия и результативности. Так что не откладывайте в долгий ящик и дайте человеку возможность исправить ошибки и идти вперед. Если сделать все грамотно, вы укрепите доверие и уважение.

Модель СПИН (SPIN) – ситуация и конкретные детали, личное воздействие, информация и понимание, следующие шаги – классическая, простая структура для негативной обратной связи.

• Ситуации и конкретные детали. Правильно выберите момент: когда человек спокоен, а тема еще свежа в памяти. Не затевайте такой разговор, когда люди злятся, напряжены, расстроены или очень заняты. Конкретно обозначьте свой вопрос («Почему вы это делаете?»), обстоятельства и проблему.

• Личное воздействие. Не судите человека: это прямая дорога к конфликту. Объясните, какие чувства вызвали у вас его действия: чувства неопровержимы. К примеру, скажите: «Вы опоздали на три встречи с клиентами; складывается такое впечатление, что вы считаете эти встречи пустой тратой времени» вместо «Ты лентяй и прогульщик», или «Мне было так стыдно, когда финансовый директор заметил ошибки в бюджете, который вы подготовили» вместо «Ах ты невежественный мерзавец!».

• Информация и понимание. Задавайте вопросы, чтобы проверить, понимает ли человек обсуждаемую проблему, и помочь ему оценить возможные варианты и оптимальные пути ее решения. Не указывайте ему, что делать, пусть человек сам учится на своих ошибках.

• Следующие шаги. Обсудите, что будет дальше. Необходим позитивный план действий. На данном этапе лучше перейти в режим коучинга (см. Часть третья, раздел 06) и помочь человеку сформулировать возможные варианты. Может, он придумает более эффективное и актуальное решение, чем вы. В любом случае он будет чувствовать личную ответственность за решение, если предложит его сам. Попросите затем назвать дальнейшие действия. Это лучший способ проверить, понимаете вы друг друга или нет: правильно сформулировать можно только, выслушав и поняв сказанное. К тому же резюме поможет упорядочить мысли и запомнить сказанное – будем надеться, в позитивном ключе. После устного обсуждения изложите выводы в письменной форме для подтверждения взаимопонимания.

Негативная обратная связь похожа на коучинг. Ее задача – помочь человеку понять собственную ошибку. Как в коучинге, нужно задавать правильные вопросы. Также важно применить правильный подход. В табл. 8 перечислено несколько признаков продуктивного и непродуктивного поведения.

Таблица 8. Правильный подход

В целом, нет смысла давать негативную обратную связь, если вы не можете выработать план действий. После того как вы оцените проблему, нужно найти решение. Обратная связь будет намного позитивнее и продуктивнее, если направить ее на развитие, поиск дальнейшего пути или применения навыков, необходимых для успеха. У каждого человека свой стиль общения. Лучше направить разговор на практическую пользу, будущее и позитив. Взгляд в прошлое и злоупотребление анализом («Давайте-ка посмотрим, что вы натворили») редко приносит пользу.