Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 16 – Жак Пейл

Руководители, успешно воплощающие стратегии, умеют справляться со страхами и соблазнами на своем пути. Например, со страхом сосредоточиться не на том и еще сильнее отстать от конкурентов или со страхом упустить новые возможности (так называемым FOMO ^[69]). Ясно одно: руководители, не сосредоточенные ни на чем, сводят с ума и себя, и всех вокруг. Если они сами не знают, куда движутся и зачем, кто захочет за ними следовать? Поначалу проекты, обещающие гибкость и подвижность, дают ощущение силы и свежести. Но очень скоро проявляется истинное положение дел: организация колеблется и знать не знает, где север ^[70].

Для воплощения стратегии требуется упорство. Вознаграждение будет запоздалым просто по определению. Упорные руководители встречают сильное сопротивление. Труднее всего приходится тогда, когда кто-то приводит сильные доводы, подтверждающие ваши сомнения. В конце концов, у любого варианта есть свои «за» и «против».

Чтобы обеспечить успешное воплощение стратегии, современные руководители должны освоить новые компетенции. Руководство – самая популярная тема книг по менеджменту, так что найти источники несложно. Сложно выявить те лидерские качества, которые определяют успех воплощения стратегии. Именно на этом мы и сосредоточили наше исследование. Его результатом стал список компетенций, отличающих блестящего руководителя XXI в. от средненького ^[71]. Мы приглашаем всех эйчаров им воспользоваться. Современные руководители:

● компетентны стратегически и аналитически;

● способны увлекательно объяснить «что», «как» и «почему»;

● обладают новаторским складом ума ^[72];

● умеют упрощать и устранять препятствия;

● систематически работают над улучшением исполнительской дисциплины;

● создают и продвигают решения и прорывы;

● верят в коллективный разум и объективируют принятие решений;

● выстраивают отношения взаимного доверия ^[73];

● обладают властью и в меру одержимы;

● непрестанно работают над собой;

● любопытны, у них больше вопросов, чем ответов;

● сопротивляются устаревшим методам управления изменениями.

Исчерпывающая версия этого списка приведена в приложении 3.

Если лидеры не развиваются сами, то, скорее всего, не будет развиваться и организация. Более половины компетенций в этом списке – то, что называют мягкими навыками. Это предъявляет высокие требования к личностному развитию лидеров. А личностное развитие само по себе отдельный мир, с тренингами, книгами, курсами, гуру и коучами. Все это, с одной стороны, призвано помочь вам стать лучше как человек, родитель, друг, коллега и начальник. С другой стороны, это настоящее месиво, где в одну кучу свалены и качественные, и никуда не годные методы саморазвития.

Из достойных я могу порекомендовать курсы профессора IMD Джорджа Колризера, автора книги «Спасти заложника» ^[74], и Брента Смита, профессора Лондонской школы бизнеса. Они читают превосходные программы развития лидерских и командных компетенций в академически солидной манере, сочетающейся с практичностью и индивидуальным подходом. Они не только прививают навыки и предлагают инструменты, но заставляют смотреть в корень и внимательно изучать себя. Но как бы хороши ни были эти программы, гораздо больше вы о себе узнаете в суровых деловых буднях. Собственно, об этом и моя книга.

Не думайте, что это новое определение роли требует, чтобы вы превратились в пресловутого «единорога». Более тщательный анализ показывает ряд поразительных сдвигов в представлениях о хорошем лидере. Прежде считалось, что главные качества лидера – это харизма и «твердая рука». Вспомните Яна Тиммера и операцию «Центурион», проведенную им в 1990-е гг. в компании Philips. Сегодня самое модное слово – «подлинность». Это не то качество, которое можно с легкостью себе приписать, но тем не менее именно оно используется в качестве эталона.

Современные лидеры нацелены на открытое сотрудничество. Именно так руководит своими компаниями новое поколение генеральных директоров, таких как Ральф Хамерс из ING Bank и Тон Бюхнер из AkzoNobel. Они не могут иначе, так как сегодня и их организации, и они сами работают практически на виду у широкой общественности. Так что они находят единомышленников, разделяющих и концепцию, и миссию их организации, и дают лидерам и командам возможность роста ^[75]. Исследование, проведенное PwC в 2015 г. среди 6000 руководителей, показало, что из них только 8 % обладают необходимыми компетенциями для проведения крупных преобразований ^[76]. В основном это оказались женщины. Аналогичное исследование было проведено в 2005 г., с теми же результатами. Колеса перемен вращаются медленно.

Зеркальные нейроны действуют магически. Новые исследования на стыке нейробиологии и организационной психологии, в том числе работы Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, сильно повлияли на наше представление о лидерстве ^[77]. Было доказано, что сотрудники слушаются конструктивного, деловитого и позитивного руководителя благодаря действию зеркальных нейронов. Это чистая биология. Когда мы смотрим, как кто-то что-то делает, активируются зеркальные нейроны. Что интересно, эта активность стимулирует одни и те же участки мозга и у того, кто действует, и у того, кто наблюдает ^[78]. Учитывая это, руководители должны внимательнее относиться к своему поведению и к тому, как оно отражается на других, и извлекать из самоанализа положительные уроки. Это новое знание имеет даже этический аспект: оно может помочь исправить один из самых разрушительных видов поведения руководителей – склонность манипулировать людьми, возникающую в результате сочетания высокого эмоционального интеллекта и чрезмерного самомнения ^[79].