Примечания книги Генерация прорывных идей в бизнесе. Автор книги Евгений Петров, Александр Петров

1

Цит. по: Глухов А. Г. Книги, пронизывающие века. – М.: Книга, 1975. С. 69.

2

FMCG – англ. Fast Moving Consumer Goods – общее название для товаров повседневного потребления (особенно продуктов лёгкой и пищевой промышленности) широким кругом покупателей, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются. Прим. авторов.

3

Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

4

Schwarz R. The Skilled Facilitator Approach // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. by S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a. P. 21–34.

5

Jenkins J. C. Operational Dimensions of the Profession of Facilitation // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. By S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005. P. 473–494.

6

Технологии перевода эмоционального несогласия в конструктивное русло будут более подробно рассмотрены нами в главе 3 (см. методы «Социометрия центра» и «Ручной барометр»).

7

Bunker B. B., Alban B. T. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

8

Дилемма целесообразности была выделена нами на основе практического опыта проведения сессий организационного развития.

9

Формулируя эти вопросы, мы использовали созданную Грегори Бейтсоном и доработанную впоследствии Робертом Дилтсом концепцию «пирамиды логических уровней».

10

О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – С. 66.

11

Мы умышленно используем глагол «объединяются» вместо привычного «разбиваются». Причина связана с психологическими особенностями групповой динамики, когда установка «разбиться на подгруппы» подсознательно формирует у участников барьеры общения.

12

Возможности и угрозы – объективные внешние обстоятельства, которые заметно влияют на деятельность компании, но на которые сама компания повлиять напрямую не способна или способна, но лишь косвенно и опосредованно. Возможности – то, что способствует достижению целей компании, и угрозы – соответственно то, что этому препятствует.

13

Выражение «слабые стороны» умышленно нами не используется по следующим причинам: во-первых, оно лишь фиксирует недостаток, не предполагая возможности его исправления; во-вторых, невольно воспринимается участниками как специфический элемент критики; наконец, кое-кто, опять же непроизвольно, может отнести озвученные замечания на свой счет, что впоследствии способно привести к непродуктивной установке «оправдываться», искать причину проблемы вместо конструктивной установки «предложить решение». Именно поэтому мы используем более оптимистическое выражение «зоны роста», которое изначально рассматривает недостаток как временное состояние системы, содержащее потенциал для ее дальнейшего развития.

14

Тернер К. Подстрелите обезьянку! Секреты нового мышления в бизнесе. – Киев: «София»; М.: ИД «София», 2003. – С. 11–12.

15

Впервые техника использовалась на группе домохозяек для одобрения ими появившихся на мировом рынке консервов в жестяных банках.

16

Rough J. Dynamic facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. 1997. Vol. 20. Is. 3. P. 343–8; Rough J. Society's Breakthrough! Bloomington: Jim Rough, 2002.

17

Обращаем внимание на размер группы, участвующей в поиске творческих решений: в отличие от традиционных 8–12 человек, которые составляют стандартную по размеру группу участников бизнес-тренингов, здесь мы значительно увеличиваем размеры группы, привлекаем в нее руководителей и экспертов самых разных направлений для максимально широкого взгляда на творческую задачу и неожиданного смешения обычно несовместимых подходов к ее решению. Действительно, естественное – а в данном методе оно происходит само по себе без внешних стимулов – разделение больших групп в 30 участников на подгруппы по 10–15 человек в зависимости от приверженности к той или иной точке зрения будет обладать более весомым креативным потенциалом, нежели разделение участников по убеждениям на тройки и пятерки в малых группах из 12 человек. В больших группах возникает бо́льшая поляризация мнений (когда кто-то в явном виде придерживается одного взгляда, а другой активно продвигает противоположную точку зрения), что создает максимально широкую платформу для творческого поиска.

18

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

19

Это число оптимально для оперативной работы на данном этапе.

20

IPO – первичное публичное размещение (от англ. Initial Public Offering) первая публичная продажа акций акционерного общества неограниченному кругу лиц.

21

См. http://www.iaf-methods.org/methods.

22

Фасилитатор заранее готовит список ролей по количеству участников и делает краткое описание каждой.

23

Под «раскрутками» в прикладной психологии (в частности, в нейролингвистическом программировании) понимается намеренное изменение уровня или масштаба рассмотрения той или иной проблемы или противоречия. «Раскрутки» вверх являются способом работы с семантическим пространством человека (иными словами, со смыслами и значениями, которые человек вкладывает в то или иное понятие, действие, намерение и т. п.). При этом анализируемый предмет (ситуация, деятельность) шаг за шагом укрупняются, чтобы расширить «карту» восприятия человеком окружающей его действительности и сдвинуть его с мертвой точки. При этом каждый раз (на каждой ступени) человек должен ответить на вопрос: «Когда вы этого добьетесь, что оно вам даст?» См. подробнее: Ковалев С. В. Основы нейролингвистического программирования: введение в человеческое совершенство. – М.: Профит Стайл, 2007. – С. 66–69.

24

См.: http://www.iaf-methods.org/methods.

25

Секрет фирмы 2012. № 2. С. 48.

26

Шерер Й. Техники креативности: как в 10 шагов найти, оценить и воплотить идею. – М.: SmartBook, 2009.

27

Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем. 68 лучших игр и упражнений для развития управленческих способностей / Михаил Кипнис. – М.: АСТ: АСТ Москва, СПб.: Прайм-ЕВРО-ЗНАК, 2009. – 285 [3] с.: ил. – (Лучшие тренинги мира). С. 123.

28

Боно Э. Латеральное мышление. – Минск: Попурри, 2012.

29

Микалко М. Игры для разума. Тренинг креативного мышления. – СПб.: Питер, 2007.

30

Фасилитатор и участники сессии могут воспользоваться уже готовым списком, подготовленным нами и успешно применяемым при поведении бизнес-тренингов по развитию творческого мышления (см. список ниже).

31

Здесь мы используем приемы, заимствованные из техники ментальных карт. Ее авторами принято считать Леонардо да Винчи и Тони Бьюзена (Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление. – Минск: Попурри, 2003).

32

Боно Э. Шесть шляп мышления. – СПб.: Питер, 1997.

33

Методу Фрица Цвикки изначально предшествовал метод Раймонда Луллия (1235–1315), описанный в книге Ars Magna («Великое искусство»). Основная идея труда состоит в том, что структура любого знания определяется весьма небольшим числом изначальных понятий. Известно, что сам Луллий мастерил приборы в виде концентрических окружностей, на каждой из которых были записаны различные понятия. Перемещая окружности друг относительно друга, можно было получать какие-либо высказывания. В итоге Луллий сделал прибор, в центре которого помещался круг, посвященный Богу и обозначенный буквой А; вокруг него были две другие окружности, разделенные на 16 частей каждая. При вращении формулировались 256 высказываний о Боге. Самый крупный прибор такого типа содержал 14 окружностей и давал 70 квадриллионов сочетаний.

34

Мы хотим обратить ваше внимание на закономерность, обнаруженную американским психологом Джорджем Миллером, согласно которой кратковременная человеческая память, как правило, не в состоянии запомнить и повторить более 7 ± 2 элементов информации.

35

Как показывает практика, такой размер команд оптимален для установления доверительных межличностных отношений между участниками: каждый успевает и высказаться, и услышать мнения остальных. Между тем мы отнюдь не исключаем варианта объединения участников и в команды по 5–10 человек.

36

Здесь и далее при ответе на вопросы, касающиеся конкретных действий, мы предлагаем пользоваться следующим алгоритмом:

• каким окажется конечный результат этих действий и как мы поймем, что он уже достигнут;

• в чем заключается выгода компании от предлагаемых действий и каким образом результат этих действий будет использован нами в дальнейшем;

• достижим ли этот результат в принципе;

• находятся ли действия в пределах контроля нашей компании;

• каким образом эти действия могли бы сочетаться с остальными в рамках общей стратегии.

37

Одним из командообразующих упражнений может выступать так называемая «командная игра на африканских барабанах». Участники рассаживаются по кругу, и каждому из них выдается по барабану. Специально приглашенный инструктор предварительно демонстрирует основы игры на этих инструментах. После освоения азов (когда каждый по очереди воспроизводит ту или иную технику) участники разучивают некую общекомандную композицию, в которой каждому из присутствующих отводится своя особая ролевая партия.

38

Возможность обмена объявляется фасилитатором по его усмотрению в любой момент игры. Если «трансферное окно» открывается во время выполнения командами того или иного задания, игра «ставится на паузу» до окончания обмена (он должен занимать не больше пяти минут).