Онлайн книга «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность»
Как и в случае с прогнозированием, исследования показали, что составление проектов – например, бизнес-планов – редко объясняет успех. Основополагающие работы в областях менеджмента и экономики показали, что до 50 % успеха – это то, что эксперты называют «необъясненной дисперсией». Иными словами, успех просто невозможно объяснить факторами, на которые традиционно обращают внимание учебники по менеджменту и экономике [33].
Так как же все это соотносится с прошлым и пострационализацией?
Суть в том, что, составляя картину произошедшего, мы делаем примерно то же, что и прогнозисты, – создаем модель и игнорируем детали и случайные события. У прогнозистов есть прекрасное оправдание для подобных действий: они не в силах смоделировать каждую деталь и по определению не способны предсказать непредвиденные события. Но как оправдать то, что мы поступаем так с собственным прошлым?
Пострационализация тесно связана с явлением, известным как «ретроспективное искажение» (или суждение задним числом). Это распространенная тенденция – воспринимать события более предсказуемыми, чем они есть на самом деле. Мы преуменьшаем значение непредвиденных событий или исключаем их из нашей версии прошлого, потому что неожиданности, которые уже случились, перестают быть для нас непредсказуемыми. На самом деле в ретроспективе они могут начать выглядеть как неизбежные. В результате мы используем информацию, которая не была нам доступна, когда все происходило, и создаем рассказ, который прекрасно все объясняет – в том числе и то, как каждый кусочек произошедшего логически связан со всеми остальными [34].
Из-за потребности все контролировать мы склонны рассматривать мир как нечто более объяснимое, чем есть на самом деле. Мы хотим замечать закономерности абсолютно во всем. Вы когда-нибудь видели лицо на Луне? Так вот, некоторым удавалось рассмотреть даже Деву Марию на сэндвичах, поджаренных на гриле.
Наш разум реагирует на стимул – например, на звук или изображение – и подыскивает привычную закономерность или идентичность. Часто мы находим их там, где их нет, – это явление известно как парейдолия. Люди слышат голоса в шуме вентилятора или кондиционера, обнаруживают скрытые послания в музыке, проигрываемой задом наперед или в замедленном темпе, и видят очертания животных в облаках [35].
С точки зрения эволюции в этом есть смысл: бессознательная обработка данных ускоряет процесс распознавания и принятия решений, чтобы дать нам преимущество – например, возможность атаковать первыми или броситься бежать как можно быстрее.
Все мы замечаем это за собой, когда дело касается зрительных образов. Но на деле тенденция куда глубже. Кроющийся за ней более значительный феномен называется «апофения» – тенденция человека приписывать смысл закономерностям и проводить связи между несвязанными событиями [36].
Одна из наиболее ярких иллюстраций – эксперимент, проведенный психологом-бихевиористом Берресом Скиннером. В коробку посадили голодного голубя, а затем туда начинали сыпать корм через случайные промежутки времени. Очевидно, что голубь при этом не мог ни предугадать, когда появится еда, ни каким-либо способом вызвать кормежку.
Но голубь стал вести себя таким образом, будто бы он мог это сделать. Если он получал корм во время выполнения какого-либо действия (например, ходил по кругу, повернув голову набок), то затем он начинал повторять это же действие до тех пор, пока не появлялась новая порция еды. Закономерность, с которой выдавался корм, была абсолютно случайной, но голубь начал действовать так, будто это предсказуемое событие, которое он может контролировать. Это важно для серендипности, поскольку наша склонность к поиску узнаваемых закономерностей или идентичностей может скрыть от нас значение случайных событий. Она может даже подтолкнуть нас к созданию жесткой формулы успеха, тогда как на самом деле основополагающего механизма для его поддержки просто не существует.
Я скажу прямо: если мы сотрем серендипность из нашей истории, нам будет куда сложнее увидеть ее, когда она случится снова. Это очень важно, учитывая, что серендипность – процесс, а не отдельное событие и часто она имеет длительный инкубационный период. Мы не всегда оказываемся готовы или способны уловить момент, когда она «началась». Вместо этого мы пытаемся придать смысл тому, что только что произошло, и обычно рассказываем лишь половину истории, а порой и совершенно другую историю.
Создание истории может быть конструктивным, если она поможет сфокусироваться на будущих достижениях. Если же мы хотим извлечь урок из произошедшего, то должны быть предельно честными, верно представлять случившееся и допускать возможность переоценки. Это сказывается на том, как будет функционировать ваша организация. Возьмите руководителей высшего звена, которые часто рассказывают о важных этапах или решениях таким образом, будто бы спланировали все с самого начала, чтобы оправдать ожидания. Генеральный директор одной из самых успешных компаний мира говорил мне, что это связано с инвесторами и сотрудниками, которые едва ли оценят его признания вроде: «О, нам повезло» или «На самом деле мы этого не планировали», поскольку это воспринимается как зависимое или случайное поведение.
Поэтому он и его коллеги чувствуют, будто должны говорить что-то вроде: «Конечно же, это была наша цель, и мы все время ориентировались на нее». Почему? «Потому что эта история продается и именно ее хотят слышать инвесторы. Я вынужден рассказывать так называемую официальную историю, поскольку могу таким образом создать ощущение, что все под контролем. Но я возглавляю компанию уже почти 10 лет и могу сказать, что контролирую ситуацию далеко не всегда. Это не очень приятно говорить, но так и есть – я не всегда держу все под контролем».
Часто нас учат рассказывать линейную историю и делать вид, что мы все время контролировали происходящее. В результате мы постфактум выстраиваем сюжетную линию так, чтобы она лучше соответствовала ожиданиям.
Поскольку интерпретация не соответствует реальности, мы упускаем шанс узнать, что же в действительности привело к такому результату, а ведь осознание того, что случилось, позволило бы подобным озарениям происходить и в будущем. Вот почему эти истории порой приносят больше вреда, чем пользы. Представьте себе героя-предпринимателя, рассказывающего на конференции, как он разработал свою идею за кухонным столом, или топ-менеджера, дающую мастер-класс о том, как она привела бизнес к успеху. Порой они и сами верят в то, что рассказывают от начала и до конца правдивую историю, но ведь каждая ситуация происходила в особенном контексте и при наборе условий, который у разных слушателей почти наверняка будет разным.