Онлайн книга «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность»
Одна из фундаментальных, хоть и недооцененных истин о человеческом существовании такова: на самом деле все просто импровизируют. Все время!
Когда нам кажется, что публичный деятель утрачивает контроль над ситуацией, он попадает в новостные заголовки. Политики, которые не могут вспомнить ключевые статистические данные своего курса, руководители компаний, которые путаются в деталях на пресс-конференциях, и правительственные проекты, которые проваливаются, поскольку их доделывали в последнюю минуту, – все это примеры того, что люди, обладающие властью и ответственностью, часто импровизируют.
Оливер Буркеман утверждает, что и в повседневной жизни дела обстоят так же. Стоит вспомнить обывателя, который не может быстро подсчитать размер чаевых; врача, который гуглит симптомы болезни Осгуда – Шлаттера; бариста, не умеющего определять время по часам со стрелками; подростка, который без GPS не может проложить маршрут; новоиспеченного отца, который и понятия не имеет, как правильно сменить подгузник, но все равно берется за дело [59]. Эти люди прекрасно справляются, избегая определенных задач и ситуаций, и добиваются успеха, используя другие техники, – при этом все они импровизируют. И под этим «они» я подразумеваю «мы». Честная оценка самих себя показывает, что у каждого бывают моменты, когда мы ощущаем, что пускаем дело на самотек.
Практически любой человек в какой-то момент жизни чувствует себя совершенно не в своей тарелке. Многие из нас скрывают это большую часть времени, но иногда держать лицо просто не получается. Многих людей и целые организации осознание этого очень тревожит. Буркеман указывает, что организации тратят много времени и денег, чтобы сделать вид, будто все уже разрешилось и компания никоим образом не импровизирует по ходу дела.
Легитимность, авторитет и порой даже выживание компаний зависят от представления окружающих о том, что у компании есть ответы на все вопросы. Значимая часть психологической безопасности для сотрудников и чьих-то последователей основывается на вере в то, что ответственные лица совершают только те поступки, в которых уверены. Но после пары бокалов вина даже самые сильные, успешные и, казалось бы, контролирующие все на свете люди обычно признаются в следующем: они почти никогда не знают, что делают.
Так почему же ваша жизнь, ваша компания и весь мир еще не погрязли в полнейшем хаосе? В конце концов, если так много людей импровизируют, то этот поезд должен непременно слететь с рельсов! Ответ парадоксален: полное отсутствие ответов совсем не обязательно представляет собой проблему. Импровизировать нормально, это часто срабатывает, и срабатывает хорошо, пока импровизирующий человек сохраняет правильный настрой – готовность приспосабливаться к неожиданным изменениям.
Порой мы пытаемся казаться профессионалами, когда на самом деле внутренне паникуем. Но подход Буркемана напоминает, что и все остальные делают то же самое. Каждый порой ощущает себя самозванцем – о этот назойливый, постоянный страх, что тебя вот-вот разоблачат как «мошенника»! Ваш доктор наверняка точно знает, что делать, правда? Ваш пилот все контролирует, не так ли? Научные и неофициальные свидетельства указывают на то, что даже в таких точных сферах, как авиация и медицина, где, как мы полагаем, все и всегда точно знают, что делать, специалистам все же приходится время от времени импровизировать. На самом деле даже эксперты, скорее всего, импровизируют в самые критические моменты.
Беспрецедентное осложнение во время операции или отказ двигателей авиалайнера, летящего на малой высоте, становятся теми самыми моментами, когда врачу или пилоту все-таки придется импровизировать. Более того, именно в такие моменты ярче всего проявляются гениальность и скорость мышления. Примером тому может послужить то, что случилось с капитаном US Airways Чесли Салленбергером – пилотом, который в 2009 году успешно посадил самолет на воду реки Гудзон в Нью-Йорке, когда оба двигателя отказали буквально через несколько минут после взлета. Стандартная процедура в случае отказа обоих двигателей предписывала направить самолет в ближайший аэропорт, но такое «решение из учебника» предполагало нахождение на куда большей высоте, чем успел набрать самолет, выполнявший рейс 1549 US Airways. Хотя авиадиспетчеры проложили курс к ближайшей взлетно-посадочной полосе, Салленбергер быстро и абсолютно верно осознал, что для скорости и высоты самолета в тот момент такой вариант просто не сработает. Ничего не получится. Поэтому он приводнился на реку Гудзон и тем самым сохранил в тот день жизнь всех 153 пассажиров и экипажа самолета.
Все это нисколько не умаляет значения знаний и опыта. Сам Салленбергер считал свой успех следствием многолетних полетов. Он описал их как небольшие вклады в банк опыта, которые в конце концов позволили ему сделать солидный вывод средств, когда это было нужнее всего. Многолетний опыт и развитая интуиция позволили Салленбергеру совершить нечто необыкновенное – и стать одним из героев XXI века.
Большинству из нас никогда не придется соображать на ходу в столь драматических обстоятельствах, когда ставки так высоки. Но в меньших масштабах каждый из нас делает это постоянно, даже самые собранные и контролирующие все на свете люди. При этом можно назвать по-настоящему рискованными не те моменты, когда людям приходится импровизировать на ходу, а те, когда они прикипают к определенной модели действий, будто она высечена в камне. Самоуверенность и эго могут сослужить хорошую службу амбициям и часто позволяют сделать карьеру, но раздутое эго и недостаток самосознания и ситуативной осведомленности опасны. Полагаясь во всем на существующие модели и шаблоны, мы можем утратить способность предвидеть риски и перестать быть готовыми к неожиданностям.
Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее [60].
Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.
Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду – мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу – с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями – и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое [61].