Это справедливо в самых разных условиях. Генеральный директор MasterCard Аджай Банга рассказал исследовательской команде Leaders on Purpose, как постановка цели в MasterCard помогла компании свернуть горы. Он поставил перед собой цель помочь 500 млн потребителей и 40 млн мелких торговцев войти в финансовую систему. Он признался, что не имел четкого представления о том, как увеличит число клиентов до 500 млн человек, и что большинство людей, включая его самого, считали эту идею абсолютно сумасшедшей. Но в итоге они увидели, какие возможности открываются, если поставить перед собой цель и дать креативным людям стремиться к ней. На сегодняшний день их клиентами являются более 300 млн частных лиц. «Цель не в том, чтобы на рынке оказалось больше карт, а в том, чтобы перейти в мир за пределами наличных денег, и эта установка сказывается на всем, что мы говорим и делаем». Основная идея заключается в том, что современные лидеры должны ориентироваться в постоянно меняющейся среде и вдохновлять свои команды на ответственные действия, руководствуясь как разумом, так и сердцем. Аджай и его команда сегодня взращивают серендипность, потому что так люди понимают, ради чего работают, и это их мотивирует.
Все это применимо и к более широкому кругу вопросов: проведя исследование, в котором участвовал 31 самый успешный генеральный директор
[121], мы с коллегами установили, что эти люди и их компании обычно действуют на основе двойственной цели, и это часто приводит к серендипности
[122]. В подобных сценариях полярная звезда сочетается с повседневными практиками, которые придают смысл всему происходящему. Таким образом сотрудники на рабочих местах не пытаются сберечь всю энергию для своих увлечений после работы, а полностью вкладываются в повседневные задачи.
Правда в том, что иногда существуют компромиссные решения. Например, следование глубинной цели (например, помощь в разрешении глобальных задач вроде нехватки продовольствия) может выглядеть как нежелательное отвлечение от цели компании – получить прибыль. Однако такие компании, как Natura, продемонстрировали, что введение двойственных целей само по себе становится путем к инновациям и серендипности. Когда факторы, которые раньше были отдельными, сливаются воедино, это может способствовать возникновению новых случайных связей и мотивировать людей на поиск более эффективных решений. Как рассказал мне один из топ-менеджеров Natura, основатель компании в глубине души был философом, который намеренно создал напряженность между двумя потенциально противоположными силами. Именно это часто приводит к настоящей креативности и инновациям – и именно так человечество прогрессирует.
Формулировать чувство направления и следовать ему по-прежнему важно, но порой сама концепция цели может ввести в заблуждение. Вспомним Лейлу Ярджани, с которой мы познакомились ранее. Соосновательницу медиакомпании по детскому образованию Little Bridge всегда вели по жизни неуемное любопытство и сильное желание внести свой вклад, из которых в итоге возникла страсть. Для нее попытки определить цель своей жизни стали бы лишь пустой тратой времени. Вместо этого она сфокусировалась на бесконечных вопросах: «Как мне кажется, я в правильном месте? Куда мне следует двигаться дальше?» Это помогает ей понимать, какие потенциальные точки могут быть соединены и каким образом.
Часто для этого требуется рациональный оптимизм. Меня глубоко впечатлил опыт Виктора Франкла, который брал уроки пилотирования. Инструктор объяснил ему, что следует всегда направляться немного выше, чем нужно на самом деле, потому что ветер все время будет толкать его вниз. В понимании Франкла это означает, что если вы начнете как реалист, то в конечном итоге впадете в депрессию. А если вы начнете как оптимист, то в конечном итоге станете настоящим реалистом. А еще, как мы успели увидеть в главе 2, исследования доказали, что оптимистичные люди, как правило, удачливее других – это практически самоисполняющееся пророчество, проявляющее само себя
[123].
Поступать правильно
Когда в 2017 году ураган «Мария» опустошил огромные пространства в Пуэрто-Рико, где находились три магазина Best Buy (ведущего мирового поставщика бытовой техники), его руководству пришлось быстро принять несколько решений. Они организовали частные самолеты, предоставили людям еду и воду, а также предложили эвакуировать тех сотрудников, которые желали уехать (вместе с семьями). Они продолжали платить зарплату, несмотря на то что магазины были закрыты. Единственное условие заключалось в том, что работники должны были участвовать в восстановлении острова, когда стихия угомонится.
Председатель совета директоров и бывший генеральный директор Best Buy Хьюберт Джоли рассказал мне, что тогда компания делала то, «что казалось правильным». Эту мысль они разделили со своими инвесторами, и пусть даже компания потеряла какие-то средства, но «в подобных случаях действия при встрече с неожиданным определяют ценности и культуру организации». И то, что тогда было сделано для сотрудников, дало им понять, что они не одни и о них позаботятся.
В результате эффективность Best Buy в Пуэрто-Рико теперь выше на 20 %, сотрудники невероятно заряжены энергией, а покупатели выбирают компанию за ее человечный подход. Best Buy позаботилась о своих работниках не ради прибыли, но именно к ней и пришла в итоге. Это пример того, как совершение добра и благополучная жизнь идут рука об руку.
Каан Терзиоглу, генеральный директор турецкой телекоммуникационной компании Turkcell в 2015–2019 годах, рассказал мне, как руководители организации подобным образом готовятся к неожиданностям на основе четкого понимания своих возможностей и роли в обществе. В условиях развивающегося рынка непредвиденное случается постоянно. Тогда Терзиоглу напрямую соединяет точки на основе своих ценностей. Например, когда в 2016 году после попытки государственного переворота в Турции случались серьезные столкновения, Каан и его команда сделали интернет бесплатным на месяц, чтобы люди могли связаться со своими близкими, не беспокоясь о счетах. В том же духе они реагировали и на другие неожиданные события, например запуская дроны для обеспечения работы телефонных сетей после землетрясения. Каан сказал мне, что они поступали так, потому что именно это и нужно было делать в соответствии с его ценностями, и в конечном счете их действия привели к благоприятному итогу – сотрудники гордятся принадлежностью к компании, а клиенты благодарны ее руководству.
То, как компания или отдельный человек справляются с неожиданным и используют кризисы, – решающий момент истины, который может сыграть на руку. Каким бы случайным ни казался порой выбор, часто он формируется и, в свою очередь, формирует наше представление о том, кто мы есть или кем хотим предстать в глазах окружающих. Неожиданности редко оставляют достаточно времени для размышлений, поэтому принимать решения приходится на основе того, что кажется правильным
[124]. Именно здесь вступают в игру наши истинные ценности, убеждения и интуитивное поведение. Более глубокое познание самих себя и понимание своих принципов открывает нам путь к серендипности, поскольку мы руководствуемся ими, реагируя на неожиданное, и благодаря им воспринимаем непредвиденное не как угрозу, а скорее как возможность. (Это нисколько не умаляет значения аналитических методов принятия решений или уже существующих правил, на которые можно опираться, принимая решение. Речь идет не о противопоставлении аналитического мышления и интуитивного действия, а скорее об их взаимодействии. Чем более неустойчивой, неизвестной и сложной является ситуация и чем больше при этом опыта у человека, тем сильнее его интуиция.)
[125]
