Дети, которые показали хороший результат в эксперименте, были способны мысленно превратить объект искушения в нечто более абстрактное. Например, некоторые представляли, что маршмеллоу – просто фотографии, и таким образом снижали степень привлекательности искушения. Есть прекрасный способ установить воображаемую дистанцию – например, представить фотографию или облако или просто сосредоточиться на других переживаниях, никак не связанных с объектом искушения
[254]. Аналогичный эффект наблюдался и в упомянутом выше исследовании устойчивости. Притворяясь другим человеком, дети лучше сопротивлялись искушению и проявляли черты соответствующего героя.
Разница заключается в том, что формирование самоконтроля – это развитие способности откладывать удовольствие, а развитие когнитивного контроля – способность игнорировать отвлекающие факторы и оставаться сосредоточенным, что, возможно, еще более важно. Я все чаще пытаюсь применять эти инсайты в своей жизни самыми разными способами. Когда я тревожусь (например, о том, получу ли права, на которые недавно подал заявку), то обычно начинаю прокручивать в голове наихудший сценарий. Может быть, офицер истолковал мою попытку помочь («Могу ли я сделать что-нибудь еще?») как попытку предложить взятку? Или, может, есть риск формального нарушения – например, из-за того, что у меня два адреса в двух странах и офицер может решить, что я пытаюсь его надуть?
Такие мысли сильно меня отвлекают и мешают сосредоточиться на той деятельности, которая должна быть в приоритете. Теперь в подобных ситуациях я спрашиваю себя: «А что бы я сказал другу, если бы у него были те же сомнения и он просил совета?» Порой именно благодаря этому я могу осознать, что с этой точки зрения мои сомнения кажутся просто нелепыми. Стоит применить этот подход, и я тут же понимаю, что испытать на себе хотя бы один из наихудших сценариев гораздо труднее, чем выбрать сорт колбасы из тех, какие я пытался продавать, будучи старшеклассником
[255].
Развитие стойкости и настойчивости, безусловно, важно во всех сферах жизни. Отправляясь на первое свидание, мы не знаем, чем оно закончится, но тем не менее можем научиться жить с отказом и продолжать попытки до тех пор, пока не найдем «(очередного) того самого человека». Для того чтобы превратить потенциальную серендипность в возможность, требуются усилия и настойчивость. Те, кто совершает великие дела и кому при этом везет, как это ни парадоксально, обычно умеют сосредоточиться. Они хороши в фильтрации идей (см. ниже) и упорны в использовании самых ценных возможностей. Развитие способности доводить проект до конца особенно важно в рабочем окружении, где новые идеи часто встречают сопротивление.
Доводить дело до конца
Лит Шарп из Гарварда нанесла на карту поток сотен идей и людей в самых разных отраслях и самого разнообразного должностного уровня. Ее выводы однозначны: путь (серендипных) идей и проектов никогда не бывает просто линейным – чаще всего это, по ее словам, «загогулина». Развитие новой идеи через организацию может потребовать значительного вложения энергии, и далеко не у всех это получается.
И все же, как мы успели заметить ранее, часто в своих историях мы опускаем все взлеты и падения, в том числе отвержения и препятствия на пути. Это опасно по двум причинам: во-первых, мы начинаем использовать линейную логику при постановке целей и позиционировании идей, а во-вторых, ничему не можем научиться на линейных историях успеха, которые часто не соответствуют действительности. Нам нужна иллюзия контроля, и поэтому порой наши слова представляют нас куда более решительными, чем это было на самом деле. В историях, которые мы рассказываем, перед слушателем обычно предстает прямой путь – но в реальной жизни все наши тропы извилистые.
Я говорю не столько о преодолении сопротивления окружающих, сколько о том, что необходимо быть достаточно упорными, чтобы довести дело до конца. Мы сами себе мешаем. Если бы мне давали пенни каждый раз, как я слышу фразу «Со мной то и дело происходят серендипные встречи, но этим дело и кончается!» – я бы уже давно купил новый компьютер от Apple. Именно практические действия, смекалка и настойчивость превращают событие в возможность. Вывод таков: мы должны что-то делать.
Один из способов воплотить этот метод в жизнь внутри компании – наладить контактную систему, чтобы сотрудники могли привносить в организацию свои идеи. В компании бытовой техники Haier сотрудники могут напрямую сообщить инвестиционному комитету новые предложения, как только они возникнут. В Sandbox мы используем простую систему организации взаимоотношений с клиентами (CRM), чтобы после разговора отмечать каждый контакт и оставлять заметку о следующих шагах. Таким образом, команда всегда в курсе соответствующей встречи, каждый разговор находится в зоне видимости, отчетность упрощается, а мотивация повышается. Команда RLabs также пробовала схожие методы. В обучающие материалы теперь включены такие вопросы, как «Что вы будете делать, познакомившись с кем-то, кто еще ничего не знает о нас, но очень интересуется и хочет узнать больше?» или «Как мне заметить потенциал для сотрудничества?». Благодаря этому системы CRM можно использовать более эффективно, чтобы определять, кого можно пригласить и с кем стоит поддерживать связь. Таким образом, можно задать направление, в котором следует проявить упорство и настойчивость.
Но как понять, какое именно серендипное событие следует доводить до конца? Как суметь сосредоточиться на нем и не отвлекаться? Или, короче говоря, как оценить потенциал серендипности и отфильтровать то, что заслуживает внимания?
В оценке поможет проницательность
Идеи оригинальных людей не лучше, чем идеи всех остальных, – просто у них обычно больше идей, и это повышает вероятность возникновения действительно хороших. Говорят, что Шекспир создал свои лучшие и худшие работы в одно и то же время. Это значит, что даже у гениев бывают посредственные идеи – во всяком случае, с точки зрения наблюдателей
[256].
Никогда не забуду, как впервые посетил научную конференцию. Я возлагал большие надежды на выступление гуру менеджмента, которым очень восхищался в студенческие годы. Я ожидал узнать все о будущем менеджмента, но в итоге был полностью разочарован уровнем идеи, которую он изложил в представленной статье. Почему так случилось? Это было самое начало формирования идеи, на развитие которой уйдет еще пять лет. Затем этот человек представлял ее на многочисленных семинарах, конференциях и в личных беседах, получая обратную связь, которая помогла ему улучшить статью. Когда эта статья наконец была опубликована, на ее прочтение действительно стоило потратить время.
