Это указывает, насколько важно получать обратную связь на каждом этапе, ведь это основной способ отбора и совершенствования наших идей. Почти никто не начинает с большой идеи, и часто за годы усердной работы мы улучшаем свою изначальную интуицию, попутно отбраковывая плохие идеи. В таком случае качество обратной связи и отсеивание идей, не имеющих потенциала, становится главным показателем последующего успеха.
Как определить, какие идеи или встречи достойны продолжения, а какие нет, и как сообщить об этом решении? В некоторых организациях, таких как Turkcell, отбирать идеи помогает искусственный интеллект
[257], но есть и не столь технологичные способы достигнуть этой цели. У принятия решений и серендипности есть одно общее свойство: чем больше мы имеем информации или потенциальных триггеров, тем больше возникает возможностей для серендипности или хорошего решения. Но так происходит лишь до определенного момента, после которого возникает информационная перегрузка (см. график)
[258]. Триггеры, которыми мы заинтересовались, окажутся бесполезны, если мы не сумеем выбрать те, что действительно имеют отношение к делу. Это значит, что информация должна быть настолько релевантной, насколько это возможно, и нам следует избегать того, чтобы триггеры становились отвлекающим фактором. В мире, где отвлекающих триггеров больше, чем действительно ценных в долгосрочной перспективе, нам очень нужны фильтры.
Быть рассудительным наедине с собой и в компании
Фильтры могут принимать самые разные формы. Отправной точкой часто становится некое знание, полученное ранее, эвристика или теория, которая помогает понять наблюдения и сделать их значимыми для нас. Некоторых из этих фильтров мы уже коснулись, например, чувства направления, которое стоит развить в самом начале нашего пути. Но как они могут поспособствовать, когда происходит что-то непредвиденное, и, что еще более важно, как они помогут нам отбирать идеи?
В 1982 году Говард Шульц, который на тот момент работал в небольшой кофейной компании в Сиэтле, отправился в Милан участвовать в торговой выставке товаров для дома. Прогуливаясь по городу, он влюбился в итальянские кофейни, увидев в них одновременно и потребность, и возможное решение
[259]. Он соединил точки и понял, что хочет воссоздать культуру итальянских кофеен в Америке. Когда работодатели не прониклись этой идеей, он основал собственную компанию и в 1987 году в Сиэтле купил первую кофейню под названием Starbucks. Компания быстро росла и вскоре стала культовым брендом.
Но ключом к успеху Starbucks стали далеко не только наблюдения Шульца за итальянскими кофейнями и понимание того, как воссоздать их в США. Шульц составил целую имплицитную теорию создания стоимости, которую воплощал вновь и вновь с помощью обратной связи и экспериментов на каждой итерации. Эта теория включала вопросы и решение проблем, связанных с мерчандайзингом, форматом кофеен, снабжением, работой с клиентами и стимулированием продаж.
Выбор Говарда Шульца в каждом случае направляла имплицитная теория о том, как создавать стоимость, когда все элементы, собранные воедино, обретают смысл. Пусть к изначальной идее его привело совпадение, но то, чем в итоге стал Starbucks, напрямую зависело от способности решить целый ряд проблем, связанных с поставками и обслуживанием клиентов. Фильтровать информацию Шульцу помогало чувство направления. То же самое справедливо для многих знаковых личностей и компаний нашего времени, включая Disney и Apple
[260].
Хотя теория может помочь отсеивать идеи, нам все же необходимы более осязаемые подходы. Некоторые компании, включая Pixar, разработали для эффективного отбора идей такие структуры, как «мозговые тресты». Они начали привлекать людей со стороны, чтобы те оценили эти идеи. Я обнаружил, что это работает и на личном уровне: у меня есть небольшая компания, члены которой стали моей референтной группой, то есть неформальным мозговым трестом. Когда происходят серендипные озарения, я прошу у этих людей обратной связи. Что важно, обычно я спрашиваю сразу двух-трех человек, чтобы не слишком полагаться на единственное мнение и не зарубить хорошую идею на корню из-за чьих-то личных предпочтений. Наставники же, наоборот, не всегда подталкивали меня в том направлении, куда у меня лежала душа. Хотя обращение за советом к наставнику и его помощь в отборе идей могут быть очень полезны, он способен также отметать стоящие идеи или вести нас не в том направлении. Очень часто нам дают советы на основе того, что «это сработало для меня». И все-таки необходимо понимать, что, возможно, это был уникальный способ для конкретной ситуации конкретного человека и он может не сработать в другой ситуации с другим человеком.
