Онлайн книга «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность»
Выступая в роли наставников или друзей, мы часто не осознаем всей сложности ситуации другого человека. Некоторые из решений, которыми я доволен меньше всего, я принимал, руководствуясь советами менторов, возможно не сумев передать все аспекты ситуации или четко сформулировать свои приоритеты и ценности. В момент, когда совет был дан, он казался мне полезным, но в долгосрочной перспективе я понял, что, возможно, было бы лучше слушать взвешенное внутреннее ощущение – и друга или карьерного коуча, который лучше осознает сложность ситуации, ее контекст.
Кроме того, на передний план может выйти функциональная закрепленность, и всегда следует внимательно рассмотреть то, что мы принимаем за истину. Возьмем, например, открытие в 1953 году Питером Милнером и Джеймсом Олдсом центров удовольствия. Они доказали, что электрическая стимуляция мозга позволяет обуславливать определенные реакции у крыс. Но первыми это открытие совершили не Милнер и Олдс. За много лет до них Роберт Хит обнаружил «приятную стимуляцию мозга» у больных шизофренией. Вот только Хит не осознал, что его наблюдения могут найти более широкое применение – отчасти из-за своих предвзятых убеждений о причинах и следствиях шизофрении.
Итак, будучи наставником, лучше обрисовать подопечным некие рамки для самопознания и позволить им самостоятельно ориентироваться на нужные результаты. Некоторые психотерапевты, например, используют обратный сократовский метод, состоящий из следующих этапов. На первом этапе пусть подопечный представит себе желаемое состояние (например, примирение с другом). Затем спросите: «Как/почему/что должно произойти?» Затем визуализируйте возможные пути. Далее помогите подопечным поверить в мечту/путь и продолжать верить до тех пор, пока они не найдут лучшую идею или новый кусочек головоломки. Наконец спросите: «Что произошло бы, если бы вы сейчас пошли ва-банк?»
Это относится и к компаниям и в данном случае дает приятный бонус в виде развития вовлеченности. Студентка моего продвинутого курса MBA рассказала следующее: когда в ее компании поняли, что менеджмент часто становится узким местом, они переосмыслили обычный подход, при котором рядовые сотрудники приходят к руководству с вопросами, а те дают ответы (и это аутсорсинг ответственности). Теперь вместо этого руководство переформулирует вопросы и возвращает их сотрудникам (конечно, в одних культурах это работает лучше, чем в других, но подробнее об этом я расскажу позже). Поэтому, когда кто-то спрашивает: «Как, по-вашему, я должен это сделать?» – ему задают вопрос: «А как вы сами считаете, как это должно быть сделано?» На самом деле сотрудники знают многие ответы куда лучше, чем руководство, кроме того, они куда ближе к непосредственным действиям и берут на себя больше ответственности за решение.
Речь идет о том, чтобы позволить людям самим разбираться – дать им простой инструментарий, а не назидательные советы, основанные на потенциально неполной информации. Каждый из нас должен помогать людям расставлять приоритеты на основе не наших, а их собственных ценностей [261]. Это еще раз подчеркивает важность расстановки приоритетов.
Вы на отдыхе, и вам надо купить шампунь. В деревенском магазине есть только две марки, и одна обещает блестящие волосы, а другая предлагает густую шевелюру. В этом случае вы можете легко выбрать необходимое в зависимости от ваших предпочтений. Но предположим, что единственный найденный вами магазин – гипермаркет, в котором представлены четыре десятка шампуней и с каждой этикетки на вас смотрит человек с белоснежной улыбкой и самыми густыми и блестящими волосами, какие вы только видели в жизни. И что же вы выберете в этом случае?
Если вы похожи на меня, то предпочтете первый магазин: сделать там выбор будет легче, и вы просто возьмете тот шампунь, который лучше подойдет. Если же принять решение не получается, можно подбросить монетку. Занятно, что при большом разнообразии люди, как правило, дольше выбирают, но при этом покупают меньше, чем в ситуации, когда выбор не настолько велик [262]. Когда речь идет о серендипности, мы сталкиваемся с аналогичной проблемой – как выбрать, в какой серендипной ситуации продолжать действовать или бездействовать и как избежать подавленности от слишком большого количества возможностей? Как сосредоточиться?
В автобусе в Осло бывший гендиректор одной из ведущих мировых компаний по производству мобильных телефонов рассказал мне, что важнее всего в жизни, когда дело касается серендипности. Для него это умение распределять время. Нужно понимать, когда следует сказать «нет» тому, к чему не совсем лежит душа, и сфокусироваться на том, во что мы действительно верим. Конечно, с возрастом ситуация меняется: в начале карьеры мы должны быть прагматичными в отношении выбора, ведь число вариантов потенциально ограниченно. Чем старше мы становимся и чем больше у нас пространства для маневра, тем больше мы можем выбирать исходя из того, что считаем правильным, принимая во внимание альтернативные издержки и т. п. Схожим опытом поделился и Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, который рассказал нашей команде Leaders on Purpose, что верит в эксперименты, но точно знает, что на самом деле важно также уметь уловить момент, когда их пора завершать и чему-то учиться на результатах.
Однажды пилот Уоррена Баффетта Майк Флинт спросил у босса, как ему следует расставлять приоритеты в своих карьерных амбициях. Баффетт велел ему записать 25 своих целей, а затем обвести пять самых заветных. Флинт сказал, что немедленно начнет работать над их достижением, и Баффетт спросил, что тот собирается делать с остальными двадцатью. Флинт ответил, что они по-прежнему важны, поэтому он уделит им некоторое время, когда не будет работать над первой пятеркой. Баффетт заявил, что на самом деле все не так и остальные 20 теперь находятся в списке «избегать любой ценой». Флинт не должен уделять им никакого внимания, пока не разберется с главной пятеркой. К счастью, как заметил мой литературный агент Гордон Уайз, живущий в соответствии со своей фамилией [263], в процессе достижения основной пятерки многие из остальных целей все равно окажутся реализованы!
Это снова подчеркивает, что важно сконцентрировать свое внимание на превращении серендипности в продуктивный результат, особенно после первоначального сбора идей. Часто по мере карьерного роста у нас появляется все больше формальных фильтров, в число которых входят личный помощник и начальник персонала. Будьте осторожны: эти привратники могут скрыть от ваших глаз потенциальную серендипность. Если ассистент говорит «нет» всему, что не несет очевидной выгоды для вас, то это большая проблема.