Подходы вроде инжиниринга возможностей позволяют нам немного расширить пространство возможностей, одновременно сдерживая риски. Эти подходы нацелены на поиск способов выбрать возможности с реальным шансом высокого роста или наименьшего снижения. Речь идет о том, чтобы разбить проект на этапы. Если идея не работает на ранних этапах, от проекта можно отказаться без больших потерь – или выбрать новое направление, как в недорогих и быстрых методах прототипирования, рассмотренных ранее. Но и это часто не позволяет нам захватить неизвестные составляющие
[264].
На рабочих местах очень важно научиться самим и обучить вспомогательный персонал быть внимательными к потенциально серендипной информации и событиям, которые в долгосрочной перспективе могут оказаться ценными, – например, путем определения потенциальных теорий стоимости или пространства возможностей. В банке Diamond в Нигерии один из подходов заключался в том, чтобы включить «опционы с низкой вероятностью» – опционы, которые предположительно не стали бы основными продуктами, но могли бы завоевать популярность у некоторых людей (иначе говоря, в Diamond делали ставки). Банк выпустил цифровое обновление для своего мобильного приложения, абонентская база которого составляла 3,1 млн человек. Целью была оцифровка традиционной схемы групповых сбережений, позволявшая пользователям приложения связываться друг с другом и формировать сберегательные группы. По истечении определенного периода времени один из членов группы методом ротации получал пул сбережений. Это решение было хорошо принято на рынке и прекрасно внедрялось. Но, по словам генерального директора Узомы Дози, настоящим сюрпризом стало то, что клиенты сразу приняли функцию, которую Diamond даже не рекламировал, – индивидуальные целевые сбережения. Усвоение индивидуальных сбережений более чем в 10 раз превышало усвоение групповых. Вот он, прекрасный пример того, как диджитал начинает по-настоящему работать на организацию, когда клиенты вдруг берут и используют его для чего-то неожиданного. Diamond изменил рекламу, чтобы продвигать индивидуальные сбережения, – ведь клиенты хотели именно этого, а не того, чего хотел от них банк изначально.
Но как понять, когда нужно сосредоточиться на неожиданном? Как отфильтровать потенциально релевантные наблюдения? Исследователи Нейпир и Куан-Хоанг Вонг, с которыми мы познакомились в главе 2, полагают, что если мы замечаем аномалию или неожиданную встречу и у нас есть готовность и способность оценить ее, то мы можем провести либо мгновенную оценку, либо систематическую оценку. Мгновенная оценка – это быстрый анализ, основанный на внутреннем чутье относительно необычной информации. Опытный взгляд может найти способы связать ее с чем-то еще. Внутри компаний, особенно ориентированных на цифры, информация должна сочетаться с соответствующей преобладающей логикой, стандартом или языком, чтобы быть приемлемой
[265]. Систематическая оценка – это аналитический анализ, который может привести к более четкому определению возможной ценности информации. Этот способ оценки может включать такие критерии, как уровень неопределенности, сроки, толерантность к риску и дополнительные данные, которые помогают подтвердить или опровергнуть неожиданную информацию.
Качество результата будет зависеть от первоначального процесса отбора, который определяет характер потенциальных возможностей. В мире бизнеса в качестве основного фильтра выступает системная оценка инвестиционного комитета. Альтернативными фильтрами могут выступить экспертные оценки, в ходе которых люди проверяют идеи коллег, анализируя такие факторы, как возможность осуществить идею, ее привлекательность и жизнеспособность. Создание фильтров, которые помогают увеличить количество и качество значимых встреч, подготавливает почву для масштабной серендипности.
Но часто в нашей собственной жизни вопрос фильтрации сводится к тому, со сколькими людьми следует встретиться и сколько идей опробовать. Как же все это оценить?
Сила курируемых знакомств
Тимоти Лоу, предприниматель и руководитель некоммерческой организации из Сингапура, рассказывает о создании собственного фильтра для, как он выразился, «оптимизации серендипности». Его основной задачей стало определить, скольких мероприятий достаточно для оптимизации серендипности, а какое их количество будет уже чересчур велико. Тимоти сравнивает изменение количества мероприятий и построения сети контактов с песочными часами: он начал с самого верха, втиснув в расписание максимальное количество событий, а затем медленно продвигался вниз, оставляя только те события, к которым у него лежала душа.
Первой фазой для него стало то время, когда он был новым игроком на рынке и старался познакомиться со всеми, с кем только возможно, и попасть на как можно большее количество мероприятий, чтобы хорошо изучить мир стартапов. Ему нужно было выяснить, кто ключевые игроки, каковы нормы в этом мире, узнать язык этого мира, внутренний жаргон, где находятся самые крутые клубы и т. д. Он посещал до десятка мероприятий в месяц и чувствовал, что это очень важно для новичка. Тимоти быстро учился, и ему удалось завязать контакт с людьми, которые впоследствии стали очень важными для него. Но со временем ценность всех этих событий стала быстро уменьшаться. Он уже не был новичком, и обучение достигло стадии плато. «Ценность мероприятия» вот-вот могла резко упасть.
Тогда-то Тимоти и вступил во вторую фазу, в которой начал сокращать количество посещаемых мероприятий, пока еще без особой фильтрации. Это позволяло ему более эффективно распределять время как с точки зрения профессионального развития (встречи с нужными людьми), так и с позиции эмоционального здоровья (встречи с друзьями, полноценный отдых). Это уменьшило количество событий, и с помощью простого бинарного выбора профессиональная цель / ментальное здоровье Тимоти смог поддерживать ценность событий на высоком уровне.
