Но стоит остерегаться фильтров, которые основаны не столько на эффективном отборе, сколько на предубеждениях. Когда Робин Уоррен и Барри Маршалл представили миру свое открытие – язву желудка вызывают не стресс и плохое питание, как полагали ранее, а бактерии, – то члены научного сообщества не только отвергли этот доклад, но и назвали самих исследователей «сумасшедшими, которые несут полную чушь»
[275]. В 2005 году Уоррен и Маршалл получили Нобелевскую премию по физиологии и медицине за работы о причинах возникновения язвы желудка.
Даже если у нас есть эффективные фильтры, основная задача заключается в том, чтобы предоставить время и пространство идеям, которые этого заслуживают. Иногда серендипность происходит внезапно, а иногда ей требуется инкубационный период. Как нам выделить необходимое время для развития серендипности и уделить ей должное внимание?
Всему свое время
Нам нужно найти время и пространство, чтобы идеи могли появиться и сформироваться. Инвестор и один из интереснейших программистов в мире Пол Грэм в превосходном эссе о расписаниях того, кто создает, и того, кто руководит, рассказывает, как по-разному мы должны думать о том, как следует структурировать и распределять свое время в зависимости от вида работы
[276]. Это одно из лучших эссе, что я когда-либо читал. Как только я перестроил в соответствии с ним свою повседневную работу, это эссе изменило мою жизнь. Оно помогло мне извлекать больше пользы из серендипных событий и работать более продуктивно.
В основе рассуждений Грэма лежит тот факт, что рабочий день менеджера состоит из коротких промежутков времени, которые посвящены конкретному вопросу. Многие из них связаны с руководством людьми и системами. Часто это реактивные действия. В этих условиях важна способность быстро и грамотно принимать решения. Для менеджеров собрания – средство, с помощью которого они выполняют работу.
В свою очередь, день человека, который что-то создает, состоит из длительных отрезков времени, посвященных некоей цели – например, работе над книгой о серендипности, разработке программного обеспечения, продумыванию стратегического плана или написанию картины. Дэниел Пинк, автор бестселлеров, каждое утро ставит перед собой общую цель – например, написать 500 слов. Пока он не достигнет этой цели, он не занимается ничем другим, будь то семь часов утра или два часа дня. Никаких писем, никакого телефона – ничего. Абсолютное сосредоточение. Если делать это изо дня в день, то в конце концов вы напишете книгу.
Конечно, Дэниел входит в число людей, у которых есть привилегия самостоятельно распоряжаться своим временем. Если у вас такой привилегии нет, можете использовать любой из множества других способов сосредоточиться, приведенных в этой книге. Но и в этом случае такой подход можно применять к определенным периодам времени – например, к утру субботы или вечеру среды. Мы полагаем, что привязаны к электронной почте и запросам других людей, но стоит установить границы, как люди на удивление быстро принимают их. А если границ не будет, то мы никогда не найдем время на то, чтобы что-то создавать
[277].
В основе этого подхода лежит блокировка почты и отказ от собраний и встреч. Совещания дорого обходятся тем, чья работа заключается в создании чего-то, поскольку из-за них времени на работу остается меньше. Совещание делит большой отрезок времени на две части поменьше, и этих частей может быть недостаточно для погружения в работу. Именно поэтому творцы обычно стараются избежать совещаний, уменьшить их количество, объединяя несколько в одно, или назначить их на то время, когда у людей мало энергии, – например, на вечер.
Когда я работаю над новой идеей, будь то научная статья или предприятие, я принадлежу к категории творцов. Мне требуется несколько часов подряд, чтобы глубоко вникнуть в тему и сформулировать связный текст. Зато когда я нахожусь в режиме предпринимателя, то, наоборот, ношусь с одной встречи на другую и назначаю одно совещание за другим. Пока я не прочел эссе Грэма, мой день представлял собой гремучую смесь событий: я немного писал, затем встречался с людьми, потом еще немного писал, не забывая при этом проверить электронную почту. Все это не раз приводило меня в отчаяние, но я не понимал, в чем причина.
Грэм утверждает, что вам нужно время, когда вы выполняете аналитическую или творческую задачу, чтобы вникнуть в нее, – и хорошо бы не отвлекаться. Если же вам позвонят, затем вы проверите электронную почту, а потом коллега позовет вас «быстренько выпить кофе», это будет стоить вам не только времени, потраченного на перерыв. Чтобы снова погрузиться в работу, времени потребуется куда больше.
И напротив, когда у вас расписание руководителя, кофе отнимет у вас не больше времени, чем вы обычно тратите на встречу. Ошибка, которую я совершал в течение многих лет, заключалась в том, что время, посвященное созданию, я проводил в условиях руководителя и в окружении других руководителей. Например, в Sandbox у меня есть прекрасная возможность общаться со многими удивительными людьми – часто в формате короткого звонка по Skype. Мне всегда это нравилось, но я ощущал, что мне не хватает времени на проработку идей. Затраты на переключение между задачами и остатком внимания были очень высоки. Я упускал возможность углубиться во многие по-настоящему важные идеи и не ощущал себя продуктивным. Теперь я обычно оставляю утро для разработки идей, чтения научных работ и исследований, а встречи назначаю на вторую половину дня. Так времени для создания какой-то существенной части работы обычно хватает. И есть еще один приятный побочный эффект – когда собрания кажутся не очень-то продуктивными, чувства вины также не возникает.
Также я намеренно сделал переписку по электронной почте гораздо более неспешной. Обычно я проверяю почту только в определенное время дня – и даже тогда отвечаю не сразу. Люди привыкают к этому ритму, и многие проблемы отпадают сами собой. (Разумеется, эту технику лучше применять, если должность человека не предписывает немедленного ответа на запросы по несколько раз в день.) Благодаря всему этому я более мотивирован, внимателен и сосредоточен на работе как во время создания чего-либо, так и во время руководства – а это ключевая предпосылка для серендипности. К тому же мое здоровье улучшилось, ведь уровень стресса значительно снизился.
Компании уже интегрируют подобные подходы в свою работу. В некоторых организациях вторая половина дня по средам отведена на аналитическую работу, а переписка и перерывы в это время не допускаются. Такие компании, как Google и 3M, экспериментировали с правилом 20 %, позволяя сотрудникам отводить на важную для них работу пятую часть своего времени.
