Это становится особенно важным для интровертов, которым может понадобиться некоторое время на усвоение идей или потенциальных бисоциаций для извлечения из них максимальной пользы. Как полагает основатель Forward Institute Адам Гродецки, многие хорошие идеи, как и хорошие руководители, «растут в одиночестве, а не в суматохе работы». И правда, мы порой ошибочно принимаем занятость за продуктивность. Все, кого я знаю, заняты, – а когда люди слишком заняты, они закрыты для серендипности. Но очень немногие люди действительно продуктивны. Генеральный директор Tesla Илон Маск тщательно оберегает свое время творца и значительно сокращает время совещаний. Другие группируют совещания и встречи, чтобы обеспечить достаточно времени на работу по созданию чего-либо. Компания Пола Грэма Y Combinator выделяет деньги стартапам, и Пол назначает встречи с их основателями на конец рабочего дня, чтобы не отрываться от основных задач.
Я обнаружил, что разные вариации такого кластерного подхода очень эффективны. Когда люди связываются со мной и просят о встрече, то я обычно приглашаю их на открытый обед, который организую сам. Так и я могу спокойно работать, и повышается вероятность того, что эти люди познакомятся с другими интересными людьми (и это само по себе спровоцирует серендипность).
Эта логика может быть использована для структурирования не только отдельных дней, но и более длительных периодов времени. Адам Грант – один из самых продуктивных людей, каких я только встречал, и он умеет сделать так, чтобы периоды сложной и важной интеллектуальной работы были продолжительными и непрерывными. Для этого он группирует преподавание и другие задачи, связанные с руководством, в одном промежутке – например, в осеннем семестре. Тогда в другие периоды он может больше сосредоточиться на исследованиях – то есть на работе творца. Порой он ставит на это время автоматическое извещение в электронной почте о том, что он не в офисе, и это позволяет ему сфокусироваться на конкретном проекте и не отвлекаться на переписку.
Удивительный результат показали эксперименты, в которых сравнивалась работа программистов. Некоторые превзошли других с точки зрения выполненных задач более чем в 10 раз. Можно ожидать, что на итог повлияли такие характеристики, как опыт и зарплата. Однако в этих экспериментах самым важным фактором оказалось то, удавалось ли программистам полностью погрузиться в работу. Самые успешные работали в компаниях, которые предоставляли сотрудникам самостоятельно выбирать физическое окружение, возможность не отрываться от работы, личное пространство и уединение
[278]. Это объясняет, почему офисы с открытой планировкой для таких творцов, как исследователи, – ужасная идея (там люди чаще уходят на больничный, а еще такие офисы негативно влияют на производительность, концентрацию внимания и чувство удовлетворения от работы)
[279].
Те, чья задача – распоряжаться, обычно работают в режиме руководителя и предполагают, что и их подчиненные придерживаются той же логики. Но часто это оказывается не так, и те, чья работа заключается в создании чего-либо, остаются недовольными и менее продуктивными, чем они могли бы быть. Даже перерывы руководители устраивают иначе. Для них отдых связан не с взаимодействием, а скорее с глотком воды или свежего воздуха, – первое требует сосредоточенности, второе позволяет расслабиться. Когда я работаю в режиме руководителя, то стараюсь ни с кем не пересекаться по пути в туалет! Многозадачность и столкновения с людьми могут быть эффективны для возникновения новых возможностей во время деятельности, не требующей погружения, но, когда речь заходит о более глубоких аналитических задачах, ключевым фактором становится «однозадачность». Когда на факультете моего старого университета появились открытые офисные пространства, я начал проводить большую часть своих исследований в кофейнях и дома и приходил в университет только на лекции и собрания.
Не все, что, казалось бы, должно сближать людей, действительно этому способствует. Во многих областях следует соблюдать баланс между режимами творца и руководителя – то есть допускать и возникновение триггеров серендипности, и работу по достижению результатов на их основе. В противном случае можно не только ограничить серендипность, но и потенциально снизить уровень собственного здоровья, благополучия и продуктивности
[280].
Серендипность для меня, неудача для вас
Серендипность может изменить вашу жизнь. Она может принести успех и счастье. Однако серендипность – в глазах смотрящего, и положительное совпадение для одного человека может обернуться неудачей для другого.
Офицер полиции может обнаружить небольшой сад марихуаны на заднем дворе, пытаясь спасти кошку, которая не могла сама слезть с дерева. Да, это хорошо для полицейского, ведь это возможность получить премию как лучший сотрудник месяца. Но в то же время это плохо для пенсионера, последней радостью в жизни которого была выращенная своими руками травка для собственного потребления. Или возьмем восхождение Терезы Мэй к власти в Великобритании, которому предшествовало множество неожиданных событий, включая результаты референдума по брекситу. Это привело к отставке ее предшественника Дэвида Кэмерона и к удару в спину ее основным противникам – например, Борису Джонсону, которому многие предсказывали победу в начале гонки
[281]. Серендипность в этом случае, конечно, в глазах смотрящего, но ее точно не существует для Бориса Джонсона и внушительного числа британских граждан (пусть даже вследствие похожей цепочки неожиданных событий Джонсон и стал премьер-министром годом позже).
Несмотря на то что мы стремимся создавать и развивать серендипность для «достойного применения», ее, как и любой другой инструмент или подход, могут использовать «неправильные» люди и/или для «неправильных» результатов. Вы бы хотели помочь Дарту Вейдеру превратить удачное для него совпадение в положительный результат? То, что является положительным для Дарта, очень даже нежелательно для тех, кто нам дорог.
Таким образом…
Серендипность не всегда связана с конкретным случаем и определенным моментом времени. Часто она требует упорства, настойчивости и способности видеть значимость ситуации и умения вовремя применять фильтры.
Нам нужно научиться отпускать связь, когда она оказывается бесплодной, или, когда промелькнет искра, не сдаваться и настойчиво добиваться цели, чтобы превратить ее в жизнь, а также уметь самодистанцироваться, чтобы быть способным выносить продуманное и сбалансированное решение.
