До сих пор мы фокусировались на том, что можем сделать на личном уровне, чтобы привнести серендипность в свою жизнь и жизнь других людей. И все-таки воспитание серендипности в организациях и политике играет не менее важную роль. Следующая глава этому и посвящена – с точки зрения руководителя и разработчика корпоративной политики. Если это не ваш случай, можете пропустить ее и сразу перейти к главе 9, которая повествует о том, как можно повысить показатель серендипности.
Но прежде стоит выполнить упражнения этой главы, сосредоточенные на повышении базового уровня серендипности.
Тренировка серендипности: карьерный прыжок
1. Выберите пять человек (это могут быть как уже имеющиеся контакты, так и люди, с которыми вы хотели бы познакомиться ближе) и займитесь чем-нибудь вместе. Например, создайте книжный клуб или круг людей, интересующихся тем, что вам близко
[303]. Не так важно, что именно вы будете делать, важно просто начать. Для начала вы можете пригласить людей на чашку кофе или предложить вместе пообедать. Поинтересуйтесь, чего им сейчас не хватает для полного счастья. Если все пройдет хорошо и вы поладите, спросите, хотят ли эти люди встретиться снова, а дальше будет ясно.
2. Выявите сообщества по интересам, которые могли бы помочь вам наладить контакт с группами, с которыми вы еще не общались. Например, присоединитесь на выходные к местной команде организаторов TEDx.
3. На следующем собрании группы (например, местного сообщества) попросите людей поделиться основными задачами в данный момент (или, если это более неформальный обед, можно сыграть в «Розу, шип, бутон»). Многие из нас проходят через одни и те же испытания, и у нас появляются точки соприкосновения, на основе которых выстраивается доверие.
4. Составьте карты своей профессиональной сети контактов. Есть ли среди этих людей мультипликаторы, о которых вы, возможно, ранее не думали в таком ключе? Подумайте о том, как выстроить отношения с ними – например, пригласив местного учителя на чашечку кофе, чтобы лучше узнать друг друга. Сфокусируйтесь на развитии значимых отношений, а не на конкретной сделке.
5. Если вы организуете мероприятие, спросите себя, какой здесь действительно важный общий знаменатель? И что позволило бы людям начать общаться естественным образом вместо «перерыва на нетворкинг»?
8
Создание условий для серендипности
То, как вы справляетесь с неожиданностями, определяет, кто вы есть.
ХЬЮБЕРТ ДЖОЛИ,
председатель совета директоров Best Buy
Наша культура – коллективные ценности, убеждения и принципы, которые направляют нас и влияют на наши взаимосвязи, – может играть важную роль в создании или ограничении серендипности
[304]. Нашу культуру можно в некотором смысле назвать нашим коллективным разумом, и если мы хотим быть открытыми, то нужно, чтобы культура была соответствующая. Как же изменить базовый потенциал серендипности в своей организации? Как создать среду, в которой постоянно будет происходить что-то новенькое, а люди будут обучаться и совершенствоваться?
Ранее я уже говорил об офисном кулере. Посещая новую компанию, я стараюсь найти место, где люди общаются во время перерывов и встречаются друг с другом. Я слушаю разговоры, пока (делаю вид, что) работаю за ноутбуком, и через некоторое время начинаю замечать закономерности, которые много говорят о культуре компании. В некоторых организациях разговоры, как правило, сосредоточены на обсуждении коллег и того, как они бывают неправы («Питер ужасно представил проект, зачем они вообще его наняли?»). Конечно, сплетни (но изредка и в умеренном количестве) выполняют важную социальную функцию: они позволяют людям развивать социальные связи, обмениваться информацией и даже немного развлекаться при этом. Но они также могут быть основной темой разговоров, и в такой среде, где в любой момент можно оказаться предметом обсуждения (и осуждения!), серендипность маловероятна. Люди становятся более осторожными, потому что знают, что завтра их самих могут подать к столу прямо на тарелочке со свежими сплетнями.
В других компаниях беседы могут быть более позитивными («Я только что вернулся со встречи, посвященной новому проекту, почему бы нам не организовать кампанию для него?»; «Петра рассказала об идее открытия нового филиала в Мехико, и я вспомнил, что там живет мой старый приятель, которому это может быть интересно»). Такой взаимообмен нацелен на развитие идей и поиск совместного будущего. Это заставляет меня вспомнить цитату, которую обычно приписывают Элеоноре Рузвельт: «Великие умы обсуждают идеи; средние умы обсуждают события; малые умы обсуждают людей».
В основе культуры содействия лежит готовность делиться знаниями и идеями, а также понимание того, что совершать странные ошибки иногда нормально и из-за них на вас не обрушится гнев начальства и пересуды коллег. Недавние исследования показали, что серендипности гораздо больше в тех условиях, где люди сдерживают желание обвинять и остаются открытыми новым идеям. И наоборот, если открытым обсуждениям препятствуют, то серендипность менее вероятна
[305].
