Пригласить к участию
Это означает придать людям уверенность в том, что их голос важен, что они могут указывать на слабые места, проводить исследования и создавать структуры и процессы, например, руководства для обсуждений. Для этого можно задавать вопросы и на самом деле слушать ответы. «Какие у вас есть идеи? Что вы в этом видите? Как я могу вам помочь?» Слушая внимательно, вы проявляете неподдельный интерес, даете людям пространство и показываете, что вам не все равно.
Можно задавать краткие вопросы, которые помогут людям чувствовать себя комфортно в процессе обозначения и решения даже больших проблем. Например, столкнувшись с вопросами контроля качества, директор детской больницы спросила сотрудников: «Вспомните, как вы работали с пациентами на этой неделе. Все ли было настолько безопасно, как вам бы того хотелось?»
Такой подход позволяет более четко увидеть проблемные области – особенно тем, кто мог полагать, что все и так работает нормально. Становится очевидно, что всегда есть куда расти. Этот подход сосредоточен на решении проблем и обучении, а не на выявлении ошибок и назначении виновных. Как сообщает Эдмондсон, именно директор больницы может сделать так, чтобы ее офис воспринимали как «исповедальню» и люди выстраивались в очередь с идеями о том, что можно улучшить. Такой подход помогает каждому сфокусироваться не на том, как есть, а на том, как могло бы быть.
Продуктивно реагировать
Этот шаг требует ориентации на непрерывное обучение путем выражения признательности, дестигматизации неудач и санкционирования явных нарушений. Например, как следует реагировать на сообщение об ошибке? Эдмондсон предлагает сигнализировать, что мы предпочитаем двигаться вперед, а не зацикливаться на обвинениях. Важно убедиться, что люди продолжают работать, а не замирают на месте.
Представьте себе кошмарную ситуацию, когда кому-то приходится признаться: «Кажется, я не укладываюсь в срок». Вот возможный ответ: «Спасибо, что сообщили об этом. Что мы можем сделать, чтобы способствовать ускорению процесса?» Когда кто-то облажался, наша цель состоит в том, чтобы помочь ему – по крайней мере, в первый раз. (Если кто-то ошибается постоянно, следует обеспечить ему большую структурную поддержку, например обучение или коучинг. Ну, или просто признать, что это не самая подходящая работа для человека.)
Инклюзивный подход работает даже в тех обществах, где социальная иерархия препятствует возможности сотрудников обозначать проблемы. В более иерархических обществах, таких как Япония, концепты управления качеством сами по себе возникли на основе идеи, что следует учитывать голоса во всей организации. Эдмондсон рассказывает о физическом проявлении этого в Toyota: там существует андон – шнур, который работник может дернуть в момент, когда что-то пойдет не так. Этот сигнал немедленно останавливает все производство, и проблема решается в тот момент, когда она возникла. Наличие подобной системы, которую может активировать любой сотрудник, – тонкий способ понизить порог требований для людей, способных внести свой вклад. Маленькое изменение конструкции помогает декларировать психологическую безопасность и сообщить людям, что их голос имеет значение. В 80-х и 90-х годах прошлого века японские компании лидировали в области инноваций, потому что поощряли сотрудников делиться своими догадками, знаниями и интуицией
[310].
Сделаем следующий шаг. Недавние исследования показали, что признание небольших слабостей или даже их добровольное проявление может оказаться весьма продуктивным. Одно выдающееся исследование сфокусировалось на группах людей, участвовавших в мозговом штурме. Исследователи обнаружили, что если участники группы начинали с рассказа неловкой истории о себе, то в конечном итоге группа оказывалась более продуктивной. На самом деле коллективы, которые начинали мозговой штурм с того, что их участники открывались друг другу (пусть даже в малой степени), генерировали на 26 % больше идей
[311]. Неловкие истории разбивают лед недоверия и создают атмосферу комфорта, в которой никто не чувствует себя неудобно или под ударом. То же самое происходит, когда нетрадиционные идеи воплощаются на практике: исследования по менеджменту показали, что группы с открытой и искренней культурой (того типа, который создается при обмене неловкими историями) с большей вероятностью добиваются успеха при реализации новых идей
[312].
Эта логика распространяется также на другие установки и часто реализуется маленькими шагами. Например, когда группа руководителей Project Alliance хотела привнести больше инноваций в проект туннеля Northside Storage для Олимпийских игр в Сиднее, они разработали организационную культуру, руководствуясь принципом «Не надо искать виноватых»
[313]. Так и в нашей личной жизни мы можем создавать психологическую безопасность с помощью небольших шагов. Добавляя краткие оправдания перед вопросом («Я знаю, это случайность, но…»), вы даете человеку понять, что не являетесь «угрозой». Многие люди хотят общаться с нами, но для этого нужно устранить барьеры. На семинарах я часто говорю: «Используйте этого странного немца как предлог, чтобы задать вопрос незнакомцу рядом с вами!» Это позволяет людям задать вопросы, которые они обычно не задают, и, что еще более важно, устраняет потенциальное чувство «вторжения». Оно порой возникает у людей, когда незнакомец вдруг обращается к ним с личным вопросом. Активно слушать собеседника помогает такой прием: при ответе повторяйте ключевое слово или фразу, которую он произнес. Так человек почувствует, что его слышат, и расскажет больше.
Иногда для этого нужны похороны
Озарения, которые случаются неожиданно (иногда настолько, что это приводит в замешательство) и нередко оказываются самыми значимыми, едва будут транслированы окружающим, если человек изначально находится в глухой защите и опасается, что его необычную идею или аргумент высмеют и раскритикуют.
Один из методов повышения психологической безопасности и развития серендипности – похороны проекта. Это выражение звучит мрачно, но на самом деле описывает невероятно позитивный процесс. Проект откладывают в долгий ящик, и все участники могут рассказать, что они чувствовали, чему научились, что приобрели и о чем сожалели за время работы над ним. Важно, чтобы на похоронах присутствовали люди, которые, возможно, не были активно вовлечены в проект, но, так сказать, выражают свое почтение. Это могут быть, например, руководители проектов из других команд.
В докладе Leaders on Purpose генеральный директор DSM Фейке Сибесма описал, как похороны проекта могут способствовать укреплению – а иногда и возрождению – доверия и серендипности. Его компания разработала не отражающее свет покрытие для стекол, используемых при оформлении картин и фотографий. Очень нужное и функциональное изобретение стоило в шесть раз дороже обычного стекла, и команда осознала, что на рынок выйти не удастся
[314]. И когда проект был уже «зарыт в землю», кто-то спросил, не рассматривали ли изобретатели вариант использовать это покрытие на солнечных батареях, ведь оно отражает так мало света. И действительно, это могло бы принести прибыль, ведь количество электроэнергии, производимой солнечной панелью, скорее всего, оправдает стоимость покрытия.
