Онлайн книга «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность»
Об этом также свидетельствует исследование аффективного смещения – люди склонны верить в собственные идеи и уделять им больше внимания, чем идеям, которые принадлежат другим. Интересно отметить, что менеджеры склонны переоценивать свои идеи на 42 %, тогда как рядовые работники на 11 % себя недооценивают [326]. Преодолеть эту предвзятость поможет привлечение соответствующих людей (особенно мультипликаторов и ключевых спонсоров) уже на ранних стадиях процесса разработки идеи.
Вернемся к примеру со стикерами для заметок, который мы рассматривали ранее [327]. Исследователь 3M Спенсер Сильвер, который создавал прочный клей, понял, что его открытие обладает некоторыми преимуществами. Он обратился к другим людям в компании с вопросом, что они думают о возможных способах применения изобретения. Сильвер преодолел первоначальное отсутствие в компании энтузиазма по поводу своего открытия, завоевал симпатии нескольких исследователей, которые отстаивали его идею, и заручился поддержкой высокопоставленных людей, включая вице-президента 3M. Сильвер создал слабый клей, но именно коллективные усилия и поглощающая способность 3M сделали случайное открытие ценным. Эти факторы позволили найти несколько возможных путей применения изобретения и включить их в процессы и стратегии компании.
Поиск первых последователей для того, чтобы заручиться их поддержкой, является ключевым повсюду. Одно из моих любимых видео на YouTube – это «Танцующий парень» [328]. Представьте себе парк во время народных гуляний: люди сидят тут и там, пьют, беседуют, а на заднем плане звучит музыка. И вдруг «странный» парень начинает танцевать посреди парка. Люди смотрят на него как на инопланетянина. Затем его поддерживает второй человек, присоединяясь к танцу. Он приглашает присоединиться еще двоих, а те, в свою очередь, приглашают еще людей. Вскоре большая часть посетителей парка присоединяется к кругу танцующих. Аутсайдеры стали инсайдерами, и наоборот. Теперь «странно» уже выглядят те, кто просто сидит и не участвует во всеобщем веселье. Большинство идей поначалу кажутся безумными или странными, но они могут стать «новой нормой», как только наберут «критическую массу» сторонников.
Как компании могут упростить этот процесс, в дополнение к элементам культуры, которые мы обсуждали ранее? Некоторые организации снижают риск возникновения новых идей – например, разбивая проекты или задачи на меньшие этапы, благодаря которым можно быстро и эргономично осуществлять итерации. Или же они могут использовать пластичные материалы, которые можно употребить повторно, или переводят как можно большее количество информации в цифровой формат, что удешевляет проведение экспериментов [329]. А некоторые расширяют пространство потенциальных возможностей, привлекая людей извне.
Исследователи Ларс Бо Йеппесен и Карим Лахани изучили краудсорсинговую фирму InnoCentive и продемонстрировали, что многие проблемы, которые никак не получалось решить внутри компании, были решены людьми извне. В чем причина? А в том, что разношерстная группа людей со стороны могла предоставить куда более широкий ландшафт потенциальных решений, чем любая команда. Это позволило создать больше возможных пар «проблема – решение» [330]. Кроме того, люди со стороны были защищены от организационной политики. История менеджмента полна примеров того, как людям позволяли экспериментировать в менее жесткой среде до внедрения идей в организацию (на профессиональном жаргоне это называется skunk works [331]).
Как бы там ни было, в конечном счете многое зависит от сроков. Поворотные точки, например кризисы, становятся прекрасными условиями для реализации идей. Когда Nike столкнулась с серьезным недовольством клиентов в 1990-х из-за некачественной работы некоторых поставщиков, фирма воспользовалась этим как стимулом обратить внимание на подотчетность цепочки поставок. Компания ввела более жесткие кодексы поведения и более строгие проверки фабрик третьей стороной. В 2013 году Nike разорвала контракт с несколькими поставщиками из Бангладеш, чьи заводы сочли небезопасными, и лишилась части прибыли, когда это произошло. Но когда через некоторое время в Дакке произошло обрушение здания, где размещались производства, это уже не имело отношения к Nike. Краткосрочная потеря ради долгосрочной выгоды – именно так стоит использовать кризис в качестве возможности реализовать идеи. Кроме того, можем вспомнить приведенный ранее Хьюбертом Джоли пример о том, как Best Buy после урагана поддержала своих сотрудников и их близких, продемонстрировав свои ценности, – и это привело к долгосрочным позитивным последствиям. Кризисы позволяют нам показать, кто мы есть на самом деле – как в личной жизни, так и в организациях.
В наши дни курильщиков, желающих потакать своей привычке, изгоняют на задний двор. Но они по-прежнему формируют собственные сообщества, которые преодолевают границы отделов, иерархии и профессиональной компетенции. Я знаю многих курильщиков, которые подтвердят, что именно во время перекуров не раз заводили интересные знакомства, которые в других условиях просто не могли состояться. Курилка часто становится рассадником сплетен, но может стать и питательной средой для идей и озарений.
Конечно, ни одна ответственная компания не станет поощрять вредные привычки своих сотрудников. Самые проницательные организации нашли новые способы использовать положительные качества курилки, создавая всевозможные причины для случайных встреч самых разных людей, чтобы они могли устанавливать связи на основе общих интересов. В компаниях, которые способствуют такой совместной деятельности (группы любителей пеших прогулок, шахматные клубы и т. д.), серендипность намного более вероятна.
Часто те, кто находится на периферии процесса решения задач, обладают очень ценной перспективой. Исследования показали, что рядовые сотрудники часто используют неформальные связи, метод проб и ошибок и эвристику (практические методы обучения), в то время как менеджеры, находящиеся в самом центре организации, больше полагаются на умные документы, дедуктивный подход и формальные отчеты, что потенциально препятствует серендипным решениям [332].
Особенно важной становится интеграция межорганизационных обязанностей после слияния или поглощения компаний. Например, когда люди выполняют двойную функцию и в материнской, и в дочерней компании, это помогает им налаживать связи и дает необходимое положение в родительской организации для лоббирования идей, возникающих в приобретенной компании. Мы знаем, что более 50 % приобретенной стоимости может возникнуть неожиданно – например, родительская компания может обнаружить некую технологию, о которой не знала ранее [333]. Реми Эриксен, генеральный директор DNV GL – одной из крупнейших международных компаний Норвегии, работающей в сотне стран, – рассказал мне, что его компания часто перемещает людей, чтобы «ДНК организации распространилась повсюду».