Но все это не помогает, если люди не хотят взаимодействовать с чужаками как внутри, так и вне компании. Как же подтолкнуть их к использованию сетевого разума и привнесению серендипности в их жизни? Основатель LinkedIn Рид Хоффман и другие субсидировали для сотрудников совместные обеды, а соучредитель HubSpot Дхармеш Шах выделяет сотрудникам средства на «обучающие ланчи». Единственное условие: пообедать с кем-то умным не из организации. Именно в таких условиях обычно и находится самая ценная информация.
Таким образом могут совершаться серендипные открытия, предоставляющие новые возможности и укрепляющие связи. К тому же это усиливает чувство независимости, что повышает уровень счастья на рабочих местах. Недавние исследования показали, что большая личная автономность на рабочем месте коррелирует с более низкой текучкой кадров, ростом удовлетворенности работой и более высокой вовлеченностью сотрудников. А еще она смягчает негативные эмоции
[334]. Обучающий ланч вполне может заменить встречи на поле для гольфа – и это особенно полезно для людей вроде меня, которые не играют в гольф.
Очень важно и разнообразие людей, и разнообразие наших перспектив. Я использовал это в собственных предприятиях, чтобы всегда иметь свежий взгляд. Например, в некоторых предприятиях – вместо обычной командной работы в офисе в течение всего дня – мы порой самые сложные и концептуальные вещи делали в начале дня в спокойной рабочей обстановке, а затем меняли локацию и работали в кофейне днем или перемещались в бар к вечеру. Выполнение более легких и интерактивных действий в среде, в которой достаточно пространства и свободы, позволяет нам стать более восприимчивыми к новым стимулам и идеям.
Разнообразие порождает серендипность. Почему? Бисоциации – акт соединения точек – зависят от объединения ранее не связанной информации или идей. Так мы и обнаруживаем неожиданные связи или скрытые аналогии – допускаем «новый взгляд на вещи»
[335].
Затем происходит метафорический прорыв, раскрывающий истинный потенциал события или информации. Возьмем, например, яблоко, которое падает с дерева. Если мы смотрим на него в контексте яблони, то это просто упавший плод. Но если воспринять его в более широком контексте, можно осознать, что падающее яблоко воплощает собой действие гравитации на любой объект. Порой мы сами не можем осознать эту актуальность, и нужны люди из других областей, которые помогут нам оценить по достоинству потенциальную значимость неожиданных моментов или встреч.
Чем больше эта информация распылена по организации, тем сложнее установить эти связи. Как мы уже видели ранее, только фокусировка внимания на разнообразии или простое объединение людей часто ведут к неудаче. Необходимо найти и некий общий знаменатель, который побудит людей соединять точки. Философ и поэт Иоганн Вольфганг фон Гёте в книге Wahlverwandtschaften («Избирательное сродство») умело применил логику химических реакций к социальным отношениям. Используя метафору страстей и интересов, ведомых логикой химического сродства, он опирался на древнегреческого философа Эмпедокла: люди, которые любят друг друга, смешиваются, как вода и вино. Люди, которые друг друга ненавидят, разделяются, как вода и масло.
Чтобы соединение было эффективным, люди должны иметь общие знаменатели: общее дело, интересы, опыт или даже общего врага. Бисоциации часто возникают, когда два человека или более имеют совершенно разные точки зрения, но все равно хотят объединиться
[336]. При этом легко недооценить важность доверия, которое просто необходимо для обмена идеями.
Неудивительно, что сегодня выдающиеся мыслители в сфере менеджмента, такие как Генри Минцберг, начинают больше интересоваться не «лидерством», а «общностью». В конечном итоге, когда необходимо проделать большую работу, значение имеет как раз чувство общности. Первостепенную роль начинает играть развитие внутренних и внешних сообществ, которые способствуют накоплению профессионального опыта, передаче знаний и поддержке повышения квалификации людей, – особенно в крупных организациях.
Вы могли подумать, что это все, конечно, просто замечательно, но разве существующая корпоративная культура не должна быть конкурентной? Не слишком ли радужную картину я описываю? Не так-то просто перейти от культуры, основанной на соревновательном духе и желании получать, к культуре сотрудничества и просвещенного эгоизма. Действительно ли стоит в условиях, когда у власти оказываются конъюнктурщики, ориентироваться на объединение людей, щедрость и сотрудничество?
Когда путь к успеху лежит в области глубокой конкуренции, люди могут сначала притвориться, что им не все равно, а затем в удобный момент нанести сопернику удар в спину. Исследования показали, что лучшим выходом для компаний в подобных ситуациях становится формирование новой команды и сообществ, практикующих преодоление сложившихся политических установок или процессов, которые препятствуют усвоению нового мышления. В рамках этих команд мы можем заложить новые ключевые принципы, базирующиеся на сотрудничестве и желании отдавать, а также можем поставить групповые (а не только личные) цели и начать поощрять сотрудников и за коллективные, и за индивидуальные достижения.
Самое важное здесь то, что мы можем не только поощрять сотрудничество, но и устранять препятствия, для того чтобы вносить позитивный вклад. Слишком часто способные и сообразительные люди охраняют свои положительные качества как личную собственность и уникальную ценность, чтобы получать из них некоторую прибыль. Культура, которая стимулирует людей отдавать то, что они могут предложить другим, и показывает людям, что их вклад действительно ценен, – это и есть та среда, в которой расцветает серендипность. Она помогает людям быть на высоте положения, сколь неожиданным оно бы ни было.
В сериале «Форс-мажоры» (Suits) главный герой Харви Спектер и его заклятый друг Луис Литт проходят через периоды соперничества и сотрудничества. Когда перед двумя опытными юристами оказывается важное для обоих дело, за которое придется побороться (например, вытащить общего друга из тюрьмы), или когда им напоминают об их дружбе, они помогают друг другу и дополняют один другого благодаря разным навыкам и чертам характера. Но когда они противостоят друг другу, то сражаются изо всех сил. Культура многих организаций натравливает друг на друга людей, которые в других условиях могли бы сотрудничать и, возможно, даже стать добрыми друзьями. Эффективные культуры поощряют сотрудничество (и, в некоторой степени, конкуренцию)
[337], например, подчеркивая достижения команды и то, как одни ее участники помогают другим.
Почему это важно для нас как для отдельных личностей? Обширные исследования показывают, что, как правило, мы становимся счастливее, когда отдаем, а не когда получаем. Исследователь из Университета Британской Колумбии Элизабет Данн и ее коллеги опросили 632 американцев об их уровне дохода, о том, как они тратят деньги, и о том, насколько они счастливы. Их исследование, опубликованное в журнале Science, показало, что независимо от дохода те, кто тратил деньги в том числе на других, были значительно счастливее тех, кто тратил их только на себя
[338].
